Abbiamo ormai costruito una parte consistente del meccanismo operativo. Abbiamo stabilito:

• come individuare le priorità;
• come trasformarle in interventi;
• come stimarne i costi;
• come cercare e programmare le risorse.

Rimane però una domanda decisiva: Chi fa tutto questo?

Perché possiamo avere:

• dati eccellenti;
• una buona piattaforma;
• progetti pronti;
• finanziamenti disponibili;

ma senza responsabilità chiare il sistema rischia comunque di fermarsi. Salerno Verde non ha quindi bisogno soltanto di una strategia ambientale.Ha bisogno di una:

governance.

Ma dobbiamo fare subito una precisazione. Governance non significa necessariamente:

• nuovi assessorati;
• nuovi uffici;
• nuove società;
• nuovi organismi.

Anzi, il primo obiettivo dovrebbe essere esattamente l'opposto: utilizzare meglio ciò che già esiste.

Prima conoscere l'organizzazione reale

Non possiamo progettare oggi un organigramma teorico senza conoscere precisamente:

• competenze;
• personale;
• uffici;
• procedure;
• responsabilità già attribuite.

Per questo, come abbiamo già previsto nella fase iniziale della Parte III, serve una: Mappa delle Competenze.

• Chi si occupa oggi degli alberi?
• Chi dei parchi?
• Chi delle strade?
• Chi delle scuole?
• Chi del GIS?
• Chi degli Open Data?
• Chi dei lavori pubblici?
• Chi dei finanziamenti?
• Chi della partecipazione?

Prima di creare qualcosa di nuovo dobbiamo sapere chi fa già cosa.

Il problema non è soltanto la mancanza di competenze

Spesso le competenze esistono ma sono distribuite.

• Un ufficio gestisce il verde.
• Un altro rifà la strada.
• Un altro interviene sulla scuola.
• Un altro gestisce i dati.
• Un altro cerca finanziamenti.

Ognuno può svolgere correttamente il proprio lavoro. Il problema nasce quando manca il collegamento.

Salerno Verde è necessariamente trasversale

Un albero stradale riguarda contemporaneamente:

• verde;
• mobilità;
• sottoservizi;
• lavori pubblici;
• accessibilità;
• manutenzione.
• Una Scuola Verde riguarda:
• edilizia scolastica;
• ambiente;
• acqua;
• mobilità;
• istruzione.

Un corridoio verde può coinvolgere ancora più soggetti. Per questo Salerno Verde non può appartenere realmente a un solo settore.

Serve una regia

La soluzione che abbiamo già anticipato è una: Cabina di Regia Salerno Verde. Non necessariamente una nuova struttura amministrativa autonoma piuttosto una funzione stabile di coordinamento.

Cosa deve fare la Cabina di Regia

Poche cose, ma importanti.

• Coordinare.
• Verificare.
• Programmare.
• Monitorare.
• Rendere leggibili le responsabilità.

Non deve sostituirsi agli uffici competenti.

Chi realizza rimane chi ne ha la competenza

Se un settore è responsabile della manutenzione del verde, continua a esserlo, se un altro gestisce le opere stradali, continua a farlo. La Cabina di Regia non deve diventare:

un super-ufficio che fa tutto.

Deve assicurarsi che tutti lavorino dentro una strategia comune.

Il principio

Possiamo sintetizzarlo così:

competenze distribuite, responsabilità coordinate.

È probabilmente il modello più realistico.

Il rischio del nuovo ufficio

Creare immediatamente un nuovo ufficio “Salerno Verde” potrebbe sembrare la soluzione più semplice ma potrebbe produrre:

• duplicazioni;
• conflitti;
• nuovi passaggi amministrativi;
• scarico di responsabilità.

“Non compete a noi, compete a Salerno Verde.” Esattamente ciò che vogliamo evitare.

Prima coordinare, poi eventualmente riorganizzare

Dopo alcuni anni potrebbe emergere che serve realmente una struttura dedicata. Bene. Ma quella decisione dovrà derivare dall'esperienza non essere una premessa ideologica.

Una responsabilità politica

Il Piano deve avere anche una responsabilità politica riconoscibile non perché la politica debba gestire tecnicamente gli interventi.

Ma perché qualcuno deve assumere la responsabilità di:

• priorità;
• risorse;
• obiettivi;
• risultati.

Evitare la dispersione politica

• Ambiente.
• Urbanistica.
• Mobilità.
• Lavori pubblici.
• Scuola.
• Innovazione.

possono avere deleghe differenti.

Ma Salerno Verde deve avere un punto politico di coordinamento altrimenti ogni componente rischia di procedere separatamente.

Responsabilità politica non significa controllo politico dei dati

Questo confine deve essere molto chiaro. La politica:

• decide gli obiettivi;
• approva il programma;
• alloca le risorse;
• assume le scelte.

Ma:

• indicatori;
• metodologie;
• dati;
• risultati del monitoraggio

non devono essere modificati per rendere migliore la narrazione politica.

Il dato deve poter dire che un obiettivo non è stato raggiunto

Se avevamo previsto: 100 interventi e ne abbiamo realizzati 40, il sistema deve mostrare 40.

Non reinterpretare il target. Questa è una delle condizioni della credibilità del Piano.

Una responsabilità tecnica

Accanto alla responsabilità politica deve esserci una responsabilità tecnica del processo. Qualcuno deve garantire che:

• le schede siano aggiornate;
• gli indicatori siano coerenti;
• i dati arrivino;
• gli uffici si coordinino;
• il Rapporto annuale venga prodotto.

Il Coordinamento tecnico

Possiamo chiamarlo, almeno concettualmente: Coordinamento tecnico Salerno Verde.

Potrebbe essere affidato a una struttura già esistente. Non decidiamo oggi quale. Dipenderà dall'organizzazione reale del Comune.

Politica e tecnica devono essere distinte

La politica decide: cosa vogliamo ottenere.

La struttura tecnica stabilisce: come realizzarlo correttamente.

La distinzione non sarà sempre perfetta ma deve rimanere un principio.

Il terzo livello: la comunità

Salerno Verde ha poi un terzo soggetto fondamentale: cittadini e comunità. Non come decorazione partecipativa ma come parte del sistema.

• Laboratori di Quartiere.
• Mappa Civica.
• Citizen science.
• Consultazioni.
• Monitoraggio civico.

Tre componenti

Possiamo quindi rappresentare la governance attraverso tre grandi componenti:

ISTITUZIONI

decidono e amministrano.

STRUTTURA TECNICA

progetta, gestisce e misura.

COMUNITÀ

partecipa, propone, osserva e controlla.

Nessuna delle tre sostituisce le altre.

Partecipazione non significa amministrazione diretta

I cittadini non devono sostituirsi agli uffici tecnici. Una assemblea non decide:

quale specie arborea è tecnicamente appropriata;

come dimensionare un drenaggio;

quali norme applicare.

Ma può dire:

• dove manca ombra;
• come viene utilizzato uno spazio;
• quali problemi sono percepiti;
• quali alternative vengono preferite.

Allo stesso modo i tecnici non sostituiscono la politica

Un algoritmo può dire: questa zona ha il deficit maggiore. Un tecnico può dire: questa soluzione è fattibile.

Ma decidere:

• quanto investire;
• quale equilibrio scegliere;
• quali trasformazioni accettare

rimane una decisione pubblica e politica.

E la politica non sostituisce la conoscenza

Una maggioranza può decidere le priorità. Non può decidere che:

• un albero morto è vivo;
• un suolo impermeabile è permeabile;
• un indicatore negativo è positivo.

I fatti devono mantenere autonomia rispetto alla narrazione.

La separazione dei ruoli protegge tutti

Protegge:

• i tecnici dalla pressione politica;
• la politica dalla tecnocrazia;
• i cittadini dalla partecipazione fittizia;
• il Piano dalla propaganda.

Una matrice delle responsabilità

Per ogni grande azione dovremmo sapere almeno:

• chi decide;
• chi realizza;
• chi collabora;
• chi controlla;
• chi viene informato.

Non serve necessariamente adottare terminologie manageriali complesse. Serve rendere i ruoli leggibili.

Esempio: nuovo filare urbano

Decisione:

• programmazione comunale.
• Progettazione:
• ufficio competente o soggetto incaricato.

Verifica: strutture tecniche interessate.

Realizzazione: impresa affidataria.

Aggiornamento dati: responsabile definito.

Manutenzione: soggetto indicato nella scheda.

Monitoraggio: struttura competente.

Partecipazione: secondo il livello previsto.

Ogni passaggio ha un responsabile.

Il responsabile del progetto

Ogni intervento significativo dovrebbe avere una persona o una funzione chiaramente identificata per il proprio ciclo amministrativo, secondo le responsabilità previste dall'ordinamento e dall'organizzazione dell'ente.

Nel nostro modello possiamo chiamarla genericamente:

Responsabile dell'Intervento.

Non inventiamo nuove figure giuridiche.

Identifichiamo chiaramente chi segue il progetto.

Non “il Comune”

Questa dicitura non basta. Se un progetto è fermo, dobbiamo sapere:

• quale struttura lo sta seguendo?
• In quale fase?
• Chi deve compiere il prossimo passaggio?

Ma attenzione alla personalizzazione

La responsabilità amministrativa deve rimanere collegata soprattutto alla:

• funzione;
• ufficio;
• ruolo.

Le persone cambiano. Il progetto deve continuare.

Continuità amministrativa

Questo è uno dei problemi principali di un Piano fino al 2050.

Cambieranno:

• sindaci;
• assessori;
• dirigenti;
• funzionari;
• fornitori.

Il Piano deve sopravvivere a tutti questi cambiamenti.

Come?

Attraverso:

• dati;
• procedure;
• documentazione;
• repository;
• schede;
• versionamento;
• responsabilità istituzionali.

La memoria non deve essere soltanto nella testa delle persone.

Il principio del “bus factor”

Nel mondo del software si usa un'espressione efficace: bus factor. Indica, in sostanza, quante persone possono diventare indisponibili prima che un progetto perda conoscenze indispensabili. Per Salerno Verde il principio è utilissimo.

Se soltanto una persona sa:

• come funziona il database;
• dove sono i dati;
• come aggiornare la piattaforma;
• come viene calcolato un indicatore,

abbiamo un problema.

Nessuna funzione critica affidata a una sola persona

Servono:

• documentazione;
• condivisione;
• formazione;
• accessi gestiti;
• procedure di passaggio.

Questo vale soprattutto per l'infrastruttura digitale.

Il Software Libero aiuta, ma non basta

Avere il codice sorgente disponibile riduce la dipendenza dal fornitore. Ma se:

• nessuno conosce il sistema;
• non esiste documentazione;
• non sappiamo dove si trova il repository,

il problema rimane.

La libertà del software deve essere accompagnata dalla libertà della conoscenza operativa.

Repository istituzionale

Il codice prodotto per Salerno Verde dovrebbe risiedere, o almeno essere replicato, in un repository sotto controllo pubblico.

Non soltanto nell'account personale dello sviluppatore.

Lo stesso vale per i dati

• Database.
• Backup.
• Credenziali istituzionali.
• Documentazione.

devono essere gestiti in modo da garantire continuità.

E per i domini

Una piattaforma civica non deve dipendere da:

• dominio registrato da un fornitore;
• account personale;
• servizio intestato a un singolo dipendente.

L'infrastruttura deve appartenere istituzionalmente al soggetto pubblico competente.

Il registro delle dipendenze

Per le componenti digitali sarebbe utile mantenere un inventario semplice:

• software;
• versione;
• repository;
• responsabile;
• server;
• backup;
• dipendenze;
• licenza.

Non serve un sistema enorme. Serve sapere cosa abbiamo.

Il Piano deve poter cambiare fornitore

Questa è una condizione fondamentale.

Un appalto finisce. Il fornitore cambia. Il sistema deve continuare.

Per questo servono:

• standard aperti;
• formati aperti;
• codice riusabile quando applicabile;
• documentazione;
• esportazione completa dei dati.

Nessun ostaggio tecnologico

Un fornitore deve poter essere sostituito senza perdere:

• dati;
• storia;
• funzioni essenziali.

È uno dei motivi per cui Software Libero e Open Data non sono dettagli tecnici, sono strumenti di continuità istituzionale.

Competenze interne minime

Non significa che tutto debba essere sviluppato internamente ma il Comune dovrebbe possedere almeno la capacità di:

• comprendere;
• controllare;
• commissionare;
• verificare.

Se l'Amministrazione non sa valutare ciò che acquista, il fornitore finisce inevitabilmente per governare il sistema.

In house dove ha senso

Alcune componenti relativamente semplici possono essere sviluppate o gestite internamente.

• Script.
• ETL.
• Dashboard.
• Moduli.
• Automazioni.
• Configurazioni GIS.

Questo può:

• ridurre tempi;
• aumentare autonomia;
• costruire competenze.

Esterno dove serve

Per attività specialistiche può essere razionale affidarsi a:

• professionisti;
• imprese;
• università.

L'obiettivo non è: fare tutto in casa.

È: non perdere il controllo pubblico della conoscenza e dell'infrastruttura.

Il capitolato deve prevedere il trasferimento di conoscenza

Quando utilizziamo un fornitore esterno, la consegna non deve essere soltanto: “software funzionante”.

Deve comprendere, quando pertinente:

• documentazione;
• formazione;
• codice;
• configurazioni;
• procedure;
• dati.

La formazione è parte del progetto

Se realizziamo un nuovo sistema GIS e nessuno viene formato, abbiamo realizzato metà progetto.

La formazione deve avere:

• tempo;
• risorse;
• responsabili.

Piano annuale delle competenze

Potremmo introdurre una piccola programmazione:

Competenze Salerno Verde.

Ogni anno:

• quali competenze mancano?
• Quali devono essere aggiornate?
• Chi deve essere formato?

Non soltanto informatica

Serviranno competenze in:

• arboricoltura;
• ecologia urbana;
• gestione idrica;
• GIS;
• Open Data;
• partecipazione;
• procurement;
• monitoraggio;
• comunicazione.

La transizione verde è anche una transizione delle competenze.

Formazione incrociata

Potrebbe essere molto utile mettere insieme professionalità differenti.

• Il tecnico del verde comprende meglio i dati.
• Chi gestisce il GIS comprende meglio le esigenze arboricole.
• Chi progetta una strada comprende meglio il drenaggio urbano.

La cultura comune riduce la frammentazione.

Riunioni: poche e utili

Una Cabina di Regia non deve trasformarsi in un calendario infinito di riunioni. La maggior parte del coordinamento dovrebbe avvenire attraverso:

• dati aggiornati;
• schede;
• workflow;
• responsabilità chiare.

Le riunioni servono per decidere ciò che richiede realmente confronto.

Un cruscotto interno

La Cabina di Regia dovrebbe poter vedere rapidamente:

• progetti in ritardo;
• finanziamenti;
• criticità;
• indicatori;
• scadenze.

Non attraverso cento email. Attraverso il Sistema Informativo.

Il sistema digitale deve ridurre la burocrazia

Se Salerno Verde produce:

• nuovi Excel;
• nuovi PDF;
• nuove email;
• nuove richieste duplicate,
• abbiamo fallito sul piano organizzativo.

L'obiettivo deve essere: inserire il dato una volta e riusarlo.

Una scheda, molti usi

La Scheda Intervento può alimentare:

• programma;
• mappa;
• cruscotto;
• Open Data;
• Rapporto annuale;
• pagina pubblica.

Una sola fonte, molti risultati.

Il dato nasce dove avviene il processo

Chi completa un intervento dovrebbe aggiornare, direttamente o attraverso il workflow previsto, le informazioni necessarie non aspettare che un altro ufficio ricostruisca tutto mesi dopo.

Responsabilità del dato

Per ogni dataset importante deve esistere un:

Data Owner

o, in italiano più chiaro:

Responsabile del dato.

Chi garantisce:

• origine;
• aggiornamento;
• qualità;
• descrizione.

Non necessariamente chi lo pubblica

Il settore verde può essere responsabile del Catasto Arboreo. L'ufficio Open Data può occuparsi della pubblicazione tecnica.

Sono responsabilità differenti.

Il Data Steward

Per dataset complessi potrebbe essere utile anche una funzione operativa che cura:

• metadati;
• qualità;
• formati;
• aggiornamenti.

Non serve necessariamente creare una nuova figura formale. Può essere una responsabilità attribuita.

Chi controlla il Piano?

Non basta che chi realizza valuti se stesso. Serve anche controllo ed a differenti livelli.

• Amministrativo.
• Politico.
• Tecnico.
• Civico.

Il Consiglio comunale

Il Rapporto annuale Salerno Verde potrebbe essere presentato anche al Consiglio comunale non soltanto pubblicato online.

Questo darebbe al monitoraggio una dimensione politica e istituzionale.

Una seduta annuale dedicata?

Potrebbe essere valutata, non necessariamente obbligatoria, ma almeno una discussione periodica pubblica sui risultati renderebbe il Piano più difficile da dimenticare.

Il Rapporto annuale deve arrivare comunque

Anche quando i risultati sono negativi. Anzi, soprattutto allora. La continuità del reporting è una delle difese contro l'abbandono silenzioso.

Controllo civico

• Associazioni.
• Comitati.
• Università.
• Cittadini.

 devono poter utilizzare gli Open Data per produrre analisi indipendenti.

Questa è una forma di controllo distribuito.

Il Comune non deve essere l'unico interprete dei propri dati

Può pubblicare il proprio Rapporto ma altri devono poter dire: “secondo la nostra analisi, il risultato è diverso”.

Se metodologia e dati sono pubblici, il confronto diventa verificabile.

Anche il Collettivo TUXSA

In questa prospettiva il ruolo di un collettivo civico non è quello di sostituirsi all'Amministrazione. Può:

• analizzare;
• proporre;
• verificare;
• segnalare;
• costruire strumenti;
• contestare scelte;
• offrire alternative.

È esattamente la funzione politica e civica che abbiamo voluto mantenere fin dall'inizio del dossier.

Collaborazione non significa rinunciare alla critica

Un soggetto civico può collaborare su:

• Open Data;
• mappature;
• Laboratori;
• Software Libero

e contemporaneamente criticare una scelta urbanistica.

Le due cose non sono incompatibili.

L'indipendenza civica è una risorsa

Se la partecipazione viene trasformata in adesione obbligatoria alle scelte dell'Amministrazione, perde valore. Il conflitto democratico, quando documentato e trasparente, è parte del processo.

Anche le “voci” possono entrare nel processo

Riprendiamo qui un principio importante della nostra impostazione.

Una comunità può segnalare:

• una possibile trasformazione;
• un rischio percepito;
• un interesse emergente su un'area.

Non dobbiamo fingere che quella segnalazione sia un fatto accertato ma non dobbiamo neppure ignorarla fino a quando tutto è già deciso.

Segnalazione non significa prova

La piattaforma e il dibattito pubblico devono poter distinguere chiaramente:

• dato verificato;
• atto amministrativo;
• proposta;
• segnalazione civica;
• informazione da verificare.

Questa distinzione permette di essere contemporaneamente: vigili e rigorosi.

Prevenire è anche una funzione politica

Se emergono ripetutamente informazioni non ufficiali su possibili trasformazioni di un'area strategica, un collettivo civico può legittimamente chiedere:

• qual è la proprietà?
• quale destinazione urbanistica?
• esistono procedimenti?
• esistono proposte?
• quali tutele?

Non è necessario attendere la decisione definitiva.

La trasparenza preventiva

Questa è probabilmente la risposta migliore.

• Più dati urbanistici.
• Più informazioni sulle trasformazioni.
• Più accessibilità agli atti.
• Più Open Data.

Meno spazio rimane alle decisioni opache.

Governance significa anche prevenire i conflitti

Non eliminarli ma renderli:

• informati;
• trasparenti;
• anticipati.

Un conflitto che emerge prima di una decisione può migliorare il progetto. Uno che esplode dopo il cantiere può soltanto tentare di limitarne gli effetti.

Continuità politica

Arriviamo al problema più difficile.

Cosa accade quando cambia l'Amministrazione?

Una nuova maggioranza ha pieno diritto di:

• modificare priorità;
• cambiare programmi;
• rivedere scelte.

Salerno Verde non può e non deve impedire la democrazia.

Ma cambiare deve essere trasparente

Se un obiettivo viene eliminato: spieghiamolo.

Se un'area perde priorità: motiviamolo.

Se un progetto viene cancellato: registriamolo.

La continuità non significa immobilità. Significa memoria delle decisioni.

Il Piano deve essere difficile da cancellare in silenzio

Non perché sia giuridicamente intoccabile. Ma perché:

• dati;
• indicatori;
• schede;
• versioni;
• Rapporti

rendono visibile il cambiamento.

Versionamento politico

Ogni grande revisione del Piano dovrebbe indicare:

• cosa cambia;
• perché;
• quali obiettivi vengono modificati.

Il cittadino può confrontare: versione precedente e nuova versione.

Una nuova Amministrazione può cambiare il Piano

Ma non dovrebbe poter riscrivere retroattivamente la storia.

I dati precedenti rimangono.

Gli obiettivi precedenti rimangono nello storico.

Gli interventi annullati rimangono visibili.

Archiviare non cancellare

Questo principio deve valere per:

• progetti;
• dataset;
• rapporti;
• versioni;
• decisioni.

La memoria istituzionale è una infrastruttura democratica.

Continuità oltre il mandato

Un Piano al 2050 attraverserà numerosi cicli elettorali. Deve quindi essere costruito come: politica pubblica verificabile

non come: programma personale di una Amministrazione.

Come aumentare questa continuità?

Attraverso:

• adozione istituzionale;
• coinvolgimento del Consiglio;
• Open Data;
• partecipazione;
• programmazione pluriennale;
• responsabilità amministrative;
• monitoraggio pubblico.

Più il Piano entra nel funzionamento ordinario, meno dipende da una singola persona.

Il rischio della personalizzazione

• “Il progetto del Sindaco.”
• “Il progetto dell'Assessore.”

Può aiutare la comunicazione nel breve periodo ma indebolisce la continuità.

Meglio costruire: il Piano della città.

Anche il nome deve appartenere alla città

Salerno Verde non dovrebbe essere legato a:

• logo politico;
• slogan elettorale;
• campagna temporanea.

La sua identità deve essere istituzionale e civica.

Una Carta dei Principi

Potrebbe essere utile accompagnare il Piano con pochi principi stabili.

• Tutela del suolo.
• Equità verde.
• Open Data.
• Software Libero.
• Partecipazione.
• Manutenzione.
• Trasparenza.
• Monitoraggio.

Non un documento retorico ma una bussola per valutare le decisioni future.

Il Patto civico?

Potrebbe essere interessante, ma eviterei di trasformarlo in una cerimonia.

Il valore non è raccogliere firme simboliche. È costruire procedure che rendano quei principi effettivi.

Governance leggera

Possiamo quindi arrivare a un modello abbastanza semplice. Non una piramide di nuovi organismi.

Ma: 

LIVELLO POLITICO definisce priorità e risorse.

CABINA DI REGIA coordina il Piano.

UFFICI COMPETENTI realizzano e gestiscono.

SISTEMA INFORMATIVO conserva e collega dati e processi.

COMUNITÀ partecipa e controlla.

Questa potrebbe essere l'architettura minima.

E l'Università?

Partner tecnico-scientifico quando utile non organo permanente necessariamente. Può contribuire a:

• ricerca;
• monitoraggio;
• valutazione.

E le associazioni?

• Partecipazione.
• Citizen science.
• Proposte.
• Controllo civico.
• Collaborazioni specifiche.

ma senza creare una rappresentanza esclusiva della cittadinanza.

Nessun “tavolo delle associazioni” come unico accesso

La partecipazione deve essere aperta anche al singolo cittadino. Un'associazione organizzata non deve avere automaticamente più diritto di parola di chi non appartiene a nessuna struttura.

E le imprese?

• Fornitori.
• Partner in progetti specifici.
• Eventuali finanziatori secondo regole trasparenti.

non decisori delle priorità pubbliche.

E i quartieri?

I Laboratori di Quartiere diventano il principale livello territoriale della partecipazione.

Non devono amministrare il Piano ma devono alimentarlo con conoscenza locale.

Centro e quartieri devono dialogare

La Cabina di Regia vede la rete complessiva.

Il quartiere vede il dettaglio.

Entrambe le prospettive sono necessarie.

Un calendario minimo

La governance potrebbe avere pochi appuntamenti strutturali.

Durante l'anno:

• aggiornamento dei dati;
• programmazione;
• Laboratori;
• monitoraggio.

Una volta l'anno: Rapporto Salerno Verde.

Periodicamente: aggiornamento del Piano triennale.

Non inventare una macchina amministrativa gigantesca

Questo deve rimanere un principio della Parte III. Salerno Verde deve essere realizzabile anche da un'Amministrazione con:

• risorse limitate;
• personale limitato;
• molti compiti.

Per questo dobbiamo:

• riusare;
• integrare;
• automatizzare;
• semplificare.

Partire piccolo

La prima Cabina di Regia potrebbe essere composta da poche funzioni essenziali poi allargarsi quando necessario.

Il primo Sistema Informativo può essere semplice.

La prima Mappa delle Competenze essenziale.

La governance deve poter crescere insieme al Piano.

Evitare l'architettura perfetta prima di iniziare

Se aspettiamo:

• organigramma perfetto;
• database perfetto;
• regolamento perfetto;
• piattaforma perfetta,
• non partiremo mai.

Serve una: governance minima funzionante.

Governance Minima Viabile

Prendendo in prestito ancora una volta un concetto dal mondo del software, possiamo pensare a una sorta di Minimum Viable Governance:

• un coordinamento;
• responsabili;
• primi dataset;
• primi progetti;
• prima rendicontazione.

Poi iteriamo.

Ma i principi devono esserci dall'inizio

Possiamo semplificare gli strumenti. Non:

• trasparenza;
• responsabilità;
• apertura;
• partecipazione.

Questi non sono optional da aggiungere nella versione successiva.

Un primo anno realistico

Nel primo anno la governance potrebbe concentrarsi su:

• Mappa delle Competenze;
• Cabina di Regia;
• responsabili dei dataset;
• pipeline dei primi interventi;
• progetti pilota;
• prima struttura Open Data;
• prima consultazione territoriale.

Non serve fare tutto.

Il secondo anno

Consolidare:

• procedure;
• monitoraggio;
• integrazione tra uffici;
• Catalogo dei Costi;
• Laboratori;
• dashboard.

Il terzo anno

Valutare:

• cosa funziona;
• cosa eliminare;
• cosa automatizzare;
• quali competenze rafforzare.

La governance stessa deve essere monitorata.

Anche l'organizzazione è un esperimento

Una procedura può risultare troppo complessa.

Un tavolo inutile.

Un workflow inefficiente.

Cambiamolo.

Non dobbiamo difendere strumenti soltanto perché li abbiamo creati.

Indicatori della governance

Potremmo monitorare anche:

• tempo medio di aggiornamento delle schede;
• percentuale dataset aggiornati;
• progetti con responsabile definito;
• progetti con manutenzione finanziata;
• tempi delle risposte partecipative.

Pochi indicatori ma utili.

Un indicatore semplice

Per esempio: % degli interventi con responsabile, finanziamento e piano di manutenzione definiti.

Se è bassa, il Piano ha molte idee ma poca capacità operativa.

Un altro % delle osservazioni civiche con risposta pubblicata.

Misura almeno una parte della qualità partecipativa.

E uno digitale % dei dataset prioritari aggiornati secondo la frequenza dichiarata.

La governance diventa misurabile.

Nessun indicatore deve diventare un fine

Se aggiorniamo un dataset inutile soltanto per migliorare la percentuale, abbiamo perso il senso.

Gli indicatori devono servire a capire non a costruire classifiche interne.

Chi è responsabile di Salerno Verde?

Alla fine potremmo rispondere: tutti, ma non indistintamente.

Questa precisazione è fondamentale.

La responsabilità collettiva senza responsabilità specifiche diventa: responsabilità di nessuno.

Per ogni cosa qualcuno deve rispondere

• Albero.
• Dataset.
• Progetto.
• Bilancio.
• Piattaforma.
• Laboratorio.
• Rapporto.

ogni elemento deve avere una responsabilità individuabile.

Ma nessuno deve poter lavorare isolatamente

L'altra metà della formula.

Responsabilità individuale o di struttura.

Coordinamento collettivo.

Il principio conclusivo

La governance di Salerno Verde dovrebbe quindi poggiare su cinque regole semplici:

• chi decide deve essere riconoscibile;
• chi realizza deve essere responsabile;
• chi produce dati deve garantirne la qualità;
• chi partecipa deve ricevere una risposta;
• chi governerà domani deve poter ricostruire ciò che è stato fatto oggi.

Quest'ultima regola è forse la più importante perché Salerno Verde 2050 non sarà realizzato da una sola Amministrazione e probabilmente neppure da una sola generazione di tecnici, amministratori e cittadini.

Dobbiamo quindi costruire non soltanto:

• parchi;
• alberi;
• corridoi;
• database.

Dobbiamo costruire una memoria pubblica della trasformazione della città.

Una memoria fatta di:

• dati aperti;
• atti;
• codice;
• decisioni;
• motivazioni;
• risultati;
• errori;
• correzioni.

È questa memoria, insieme a responsabilità chiare e partecipazione permanente, che può impedire al Piano di ricominciare da zero a ogni cambio politico o amministrativo.

E può trasformare Salerno Verde da progetto di una stagione in una vera: politica pubblica della città.

Non serve quindi creare una macchina enorme. Serve qualcosa di più difficile: una macchina semplice che continui a funzionare.