Quando raccontiamo una destinazione turistica utilizziamo spesso immagini di monumenti, paesaggi, ristoranti, alberghi, eventi e spazi pubblici. Ma nessuna di queste immagini racconta completamente il turismo.
- Dietro una camera pronta ad accogliere un ospite c'è qualcuno che l'ha preparata.
- Dietro una visita guidata c'è una professionalità.
- Dietro un piatto servito c'è una cucina e una filiera di lavoro.
- Dietro un autobus, un taxi o un trasferimento c'è qualcuno che permette al visitatore di spostarsi.
- Dietro un museo aperto ci sono persone che lo gestiscono.
- Dietro un evento ci sono organizzazione, tecnici, operatori, addetti alla sicurezza, artisti e fornitori.
- Dietro una destinazione esiste quindi una grande infrastruttura umana spesso molto meno visibile delle attrazioni che promuoviamo.
Se vogliamo conoscere il turismo dobbiamo ascoltare anche chi ogni giorno lo rende possibile.
Non esiste un unico “operatore turistico”
Anche in questo caso dobbiamo evitare una semplificazione. Il sistema turistico non coincide con alberghi e agenzie di viaggio.
Ne fanno parte, con ruoli differenti:
- albergatori e gestori delle strutture extralberghiere;
- lavoratori dell'ospitalità;
- ristoratori e personale della ristorazione;
- guide e accompagnatori;
- agenzie di viaggio e tour operator;
- tassisti, NCC e operatori dei trasporti;
- commercianti e artigiani;
- operatori museali e culturali;
- organizzatori di eventi;
- servizi balneari;
- professionisti della comunicazione;
- fornitori tecnologici;
- personale addetto a pulizia, manutenzione e sicurezza;
- interpreti e mediatori linguistici;
- imprese e professionisti che forniscono servizi alle attività turistiche.
Alcuni lavorano quasi esclusivamente con i visitatori mentre altri incontrano contemporaneamente domanda turistica e domanda locale. Altri ancora probabilmente non si definirebbero neppure operatori turistici, pur contribuendo quotidianamente all'esperienza di chi visita Salerno.
Il turismo è quindi una filiera molto più estesa di quanto suggeriscano le classificazioni tradizionali.
Gli operatori possiedono dati che nessun database contiene
Nel Capitolo 2 li avevamo già incontrati come produttori di informazioni ed ora dobbiamo compiere un passo ulteriore.
- Una receptionist che ogni giorno risponde alle domande degli ospiti possiede una conoscenza particolare della città.
- Una guida sa quali luoghi sorprendono maggiormente i visitatori e quali generano delusione.
- Un tassista sa quali destinazioni vengono richieste.
- Un ristoratore osserva abitudini, orari e preferenze.
- Un'agenzia conosce le escursioni richieste e quelle difficili da vendere.
- Un commerciante può osservare cosa cercano i visitatori.
tutte queste informazioni raramente entrano nelle statistiche ufficiali eppure costituiscono una sorta di osservatorio diffuso permanente. Ogni giorno migliaia di interazioni producono piccoli frammenti di conoscenza.
La sfida consiste nel riuscire a raccoglierne almeno una parte senza trasformare chi lavora in un compilatore permanente di moduli.
Le domande sono dati
Prendiamo un esempio molto semplice. Supponiamo che decine di strutture ricettive ricevano continuamente la stessa domanda:
“Come raggiungo il Castello di Arechi?” La domanda non riguarda soltanto il castello.
Può indicarci che l'informazione sui collegamenti è difficile da trovare oppure che esiste una domanda potenziale superiore a quella effettivamente soddisfatta. Se la stessa domanda viene posta occasionalmente, abbiamo un episodio, se viene registrata sistematicamente da molti operatori, abbiamo un'informazione e se infine possiamo osservarne frequenza, periodo e provenienza, abbiamo cominciato a costruire un dato. Il principio vale per centinaia di domande quotidiane.
Anche ciò che non riusciamo a vendere è conoscenza
Gli operatori possono raccontarci non soltanto ciò che funziona ma anche ciò che non riesce a diventare prodotto turistico.
- Una guida può proporre un itinerario che non trova domanda.
- Un'agenzia può ricevere richieste per un'esperienza che nessuno offre.
- Un albergo può ricevere domande alle quali non sa indirizzare l'ospite.
- Un ristoratore può osservare richieste alimentari alle quali il territorio risponde poco.
- Un operatore culturale può scoprire che un'attività interessante non raggiunge i visitatori.
Sono informazioni preziose perché permettono di osservare la distanza tra ciò che Salerno offre e ciò che il visitatore cerca.
In quella distanza possono trovarsi problemi, ma anche nuove opportunità economiche.
Ascoltare chi è in prima linea
Esiste un vantaggio particolare nell'ascoltare lavoratori e operatori: sono presenti quando il problema accade. Quando un questionario somministrato alla fine del soggiorno chiede al turista di ricordare l'esperienza l'operatore spesso assiste direttamente alla difficoltà:
- Il cliente non trova un collegamento.
- La prenotazione contiene un'informazione sbagliata.
- Un museo risulta chiuso.
- Una strada non è raggiungibile.
- Un evento cambia orario.
- Un servizio digitale non funziona.
La persona che deve aiutare il visitatore a risolvere il problema diventa il punto nel quale le inefficienze del sistema emergono concretamente. Questa esperienza operativa è una fonte di conoscenza che nessun Piano dovrebbe ignorare.
L'operatore come antenna, non come terminale
C'è però una differenza importante tra chiedere collaborazione e scaricare problemi. Non possiamo immaginare che strutture ricettive, guide o commercianti debbano compensare permanentemente le carenze informative della città. Se ogni albergo deve costruire autonomamente il proprio elenco di eventi, ricopiare gli orari dei musei e verificare continuamente i collegamenti, stiamo riproducendo proprio quella frammentazione descritta nella Parte I.
L'operatore dovrebbe essere una antenna del sistema, non il terminale sul quale vengono scaricate le sue inefficienze.
Segnala una domanda ricorrente --> Il sistema la riconosce -->L'informazione viene migliorata alla fonte.
Tutti gli operatori ne beneficiano.
Torniamo così al principio: rilevare una volta, correggere alla fonte, migliorare per tutti.
Anche le imprese devono ricevere conoscenza
La collaborazione non può essere a senso unico. Immaginiamo di chiedere periodicamente alle strutture ricettive informazioni aggregate sulle richieste ricevute, oppure alle guide di segnalare gli interessi emergenti o ai ristoratori di partecipare a un'indagine.
Perché dovrebbero dedicare tempo a farlo? Perché il sistema deve essere capace di restituire valore.
Un operatore potrebbe ricevere informazioni aggregate su:
- andamento della domanda;
- provenienza dei visitatori;
- durata dei soggiorni;
- interessi emergenti;
- periodi di maggiore attività;
- eventi previsti;
- criticità segnalate;
- andamento generale della destinazione.
In questo modo il rapporto cambia. Non è più “dammi i tuoi dati” ma diventa “contribuiamo insieme a una conoscenza che sarà utile anche alla tua attività”.
La conoscenza condivisa riduce anche il vantaggio dei grandi
Questo principio possiede una conseguenza economica importante:
- Una grande impresa può acquistare analisi di mercato, sistemi informativi e consulenze.
- Una piccola struttura familiare, un artigiano o una guida indipendente hanno capacità molto più limitate.
- Una base di conoscenza aperta e condivisa riduce almeno in parte questa asimmetria.
Permette anche alle attività più piccole di conoscere meglio:
- il mercato;
- i flussi;
- le tendenze;
- gli eventi;
- le caratteristiche della domanda.
Gli Open Data diventano così anche uno strumento di democratizzazione dell'accesso alla conoscenza economica.
Ma impresa e lavoratore non sono la stessa cosa
Quando parliamo di operatori turistici dobbiamo fare una distinzione fondamentale. L'interesse dell'impresa e quello del lavoratore possono coincidere su molti aspetti, ma non sono necessariamente identici. Un'impresa può valutare positivamente un forte aumento stagionale della domanda mentre per un lavoratore lo stesso fenomeno può significare maggiore occupazione, ma anche carichi di lavoro più intensi o contratti molto brevi.
Per questo un sistema di ascolto non può limitarsi alle organizzazioni imprenditoriali. Deve ascoltare anche chi nel turismo lavora.
Quale lavoro stiamo creando?
Il numero degli occupati è certamente importante ma, come abbiamo già osservato per il numero dei visitatori, contare non basta.
Dobbiamo chiederci: quale lavoro produce il turismo?
- È stabile o stagionale?
- A tempo pieno o parziale?
- Quali professionalità richiede?
- Quali competenze sono difficili da trovare?
- Quali possibilità di crescita professionale offre?
- Quanto investono le imprese nella formazione?
- Quali nuove professioni stanno emergendo?
- Quanto incidono competenze linguistiche e digitali?
Una strategia ultradecennale non può limitarsi a prevedere quanti visitatori arriveranno. Deve interrogarsi anche su quali competenze serviranno alla città che li accoglierà.
La stagionalità non riguarda soltanto gli alberghi
Quando diciamo che vogliamo destagionalizzare il turismo pensiamo normalmente alla distribuzione dei visitatori durante l'anno maa la stagionalità possiede anche una dimensione sociale. Un settore fortemente concentrato in pochi periodi può produrre lavoro discontinuo mentre una domanda distribuita più uniformemente può rendere economicamente sostenibili attività aperte durante una parte maggiore dell'anno.
Destagionalizzare può quindi significare anche: rendere più stabile l'ecosistema economico e lavorativo della destinazione.
Questo effetto deve però essere misurato, non semplicemente presunto.
Le competenze sono un'infrastruttura
Una città può costruire un nuovo terminal, restaurare un monumento o migliorare un collegamento. Sono infrastrutture visibili. Ma esiste un'altra infrastruttura, meno evidente: le competenze delle persone.
- Lingue.
- Accoglienza.
- Conoscenza del territorio.
- Accessibilità.
- Competenze digitali.
- Marketing.
- Gestione dei dati.
- Sostenibilità.
- Organizzazione degli eventi.
- Capacità di costruire esperienze.
Un sistema turistico può disporre di un patrimonio straordinario e utilizzarlo male se non possiede le competenze necessarie, per questo anche la formazione deve diventare oggetto di conoscenza.
Quali professionalità mancano?
Una domanda periodica agli operatori potrebbe essere molto semplice: “Quali competenze non riuscite a trovare?”
Le risposte potrebbero orientare:
- istituti scolastici;
- università;
- formazione professionale;
- politiche del lavoro;
- programmi di aggiornamento.
In questo modo il sistema turistico smetterebbe di segnalare genericamente una “mancanza di personale” e potrebbe individuare quali professionalità siano realmente insufficienti. La conoscenza della domanda di lavoro diventerebbe così uno strumento di programmazione formativa.
Conoscere anche le condizioni di chi lavora
Se vogliamo parlare seriamente di sostenibilità, non possiamo limitarci alla qualità dell'esperienza del visitatore. Un servizio turistico eccellente costruito attraverso condizioni di lavoro insostenibili non rappresenta un modello di sviluppo sostenibile.
Questo non significa trasformare il Piano turistico in un sistema di controllo dei rapporti di lavoro, che appartengono ad altre competenze e istituzioni ma significa includere tra gli indicatori del sistema anche elementi capaci di descrivere:
- stabilità;
- stagionalità;
- formazione;
- professionalizzazione;
- sicurezza;
- capacità di attrarre e trattenere competenze.
La qualità del lavoro è parte della qualità della destinazione.
Le associazioni di categoria possono essere nodi della rete
Organizzazioni imprenditoriali, associazioni professionali e altre rappresentanze possono svolgere una funzione importante.
Non soltanto rappresentare interessi nelle sedi istituzionali macontribuire alla costruzione della conoscenza:
- Raccogliere esigenze comuni.
- Diffondere questionari.
- Segnalare criticità.
- Aiutare a interpretare i dati.
- Promuovere standard condivisi.
- Favorire la formazione.
Una rete turistica matura non dovrebbe convocare le rappresentanze soltanto quando esiste un problema. Dovrebbe coinvolgerle in un processo permanente di osservazione.
Collaborare non significa nascondere i conflitti
I soggetti del sistema turistico possono avere interessi differenti:
- Un ristoratore può desiderare maggiore occupazione dello spazio pubblico.
- Un residente può chiedere di limitarla.
- Una struttura ricettiva può chiedere collegamenti in determinati orari.
- Il gestore del trasporto deve valutarne sostenibilità e costi.
- Un organizzatore può voler prolungare un evento.
Chi lavora nell'area può avere esigenze differenti. La rete non serve a fingere che questi interessi coincidano, serve a renderli visibili e discutibili attraverso dati e obiettivi espliciti. Il conflitto non scompare ma diventa più informato.
Le microimprese devono poter partecipare
C'è poi un rischio da evitare. Quando le istituzioni dialogano con il mondo economico, tendono naturalmente a rivolgersi alle organizzazioni più strutturate e agli operatori maggiori ma una parte significativa dell'economia turistica è costituita da realtà molto piccole:
- Strutture familiari.
- Guide individuali.
- Artigiani.
- Piccoli commercianti.
- Professionisti.
- Associazioni culturali.
La partecipazione deve essere progettata in modo che anche questi soggetti possano contribuire senza dover disporre di uffici dedicati o partecipare continuamente a riunioni. Per farlo servono strumenti semplici, rapidi e proporzionati.
Un osservatorio distribuito
Possiamo a questo punto immaginare qualcosa di molto diverso dal tradizionale osservatorio composto esclusivamente da esperti che analizzano statistiche. Immaginiamo una rete nella quale:
- la struttura ricettiva segnala le domande ricorrenti;
- la guida gli interessi emergenti;
- il commerciante alcuni comportamenti di acquisto;
- il tassista problemi di mobilità;
- il museo le caratteristiche della fruizione;
- il lavoratore le competenze mancanti;
- l'agenzia le richieste che non trovano offerta.
Nessuna di queste informazioni, da sola, descrive il sistema mentre insieme possono costruire un osservatorio distribuito della destinazione.
La tecnologia può aiutare a raccogliere e organizzare i contributi ma il valore nasce dalle persone.
Dall'esperienza individuale all'evidenza comune
Il passaggio fondamentale è sempre lo stesso: osservazione → raccolta → classificazione → confronto → evidenza.
Se una guida dice che molti visitatori chiedono itinerari naturalistici è solo un'osservazione mentre se cinquanta operatori segnalano lo stesso interesse abbiamo un'indicazione significativa. E se questionari ai visitatori confermano la domanda e i dati sulle ricerche e sulle prenotazioni mostrano la stessa tendenza a quel punto possiamo cominciare a valutare se esista un'opportunità concreta.
La conoscenza diventa più robusta quando fonti differenti convergono.
Chi contribuisce deve poter verificare
Anche gli operatori devono poter contestare i dati. Se una statistica pubblica descrive un andamento che appare completamente diverso dall'esperienza quotidiana delle imprese, non dobbiamo automaticamente concludere che gli operatori abbiano torto.
Ma neppure che il dato sia sbagliato. La divergenza diventa una domanda: perché statistica ed esperienza raccontano cose differenti?
- Forse misurano fenomeni diversi.
- Forse esiste un ritardo temporale.
- Forse il campione non rappresenta alcuni segmenti.
- Forse la percezione è influenzata da una particolare area.
oppure il dato contiene realmente un problema.
Una comunità della conoscenza deve permettere anche la verifica dal basso delle proprie informazioni.
Un patto della conoscenza
Il rapporto tra istituzioni, operatori e lavoratori potrebbe quindi fondarsi su una sorta di patto. Le istituzioni mettono a disposizione dati pubblici, metodologie e risultati -->Gli operatori contribuiscono, volontariamente e secondo regole chiare, con informazioni aggregate e conoscenza sul campo --> La ricerca aiuta a interpretare --> La formazione risponde alle competenze mancanti --> I risultati ritornano a chi ha contribuito.
Il principio può essere riassunto così: nessuno consegna semplicemente dati a qualcun altro: tutti contribuiscono a costruire una conoscenza dalla quale tutti possano ottenere valore.
Naturalmente non ogni dato aziendale deve diventare pubblico; riservatezza commerciale, privacy e concorrenza devono essere tutelate. Il sistema deve utilizzare soltanto ciò che è necessario e appropriato.
Dal lavoratore invisibile al protagonista della strategia
Il turismo viene spesso raccontato attraverso chi arriva e ciò che vede e molto meno attraverso chi permette che quell'esperienza esista.
Eppure una strategia ultradecennale dipenderà in larga misura proprio dalle persone:
- Dalla capacità di formarle.
- Dalla possibilità di costruire professionalità.
- Dalla qualità delle imprese.
- Dalla capacità di innovare.
- Dalla possibilità di trasformare conoscenze individuali in patrimonio condiviso.
Per questo lavoratori e operatori non possono entrare nel Piano soltanto alla fine, quando occorre realizzare ciò che qualcun altro ha deciso ma devono contribuire alla costruzione stessa della conoscenza sulla quale le decisioni verranno fondate.
Tre sguardi sulla stessa città
A questo punto della Parte II abbiamo incontrato tre osservatori differenti.
- Il turista vede Salerno con gli occhi di chi arriva e non possiede la conoscenza implicita della città.
- Il residente vede le trasformazioni perché rimane e le osserva nel tempo.
- Chi lavora nel turismo vede ogni giorno il punto nel quale domanda e offerta si incontrano realmente.
ma nessuno dei tre sguardi è sufficiente.
Ma quando cominciamo a metterli insieme possiamo confrontare:
ciò che il turista chiede;
ciò che l'operatore osserva;
ciò che il residente sperimenta.
Ed è proprio nelle coincidenze - e nelle differenze - tra questi tre punti di vista che possono emergere alcune delle informazioni più importanti dell'intero Piano.
Il passo successivo consiste quindi nel trasformare il principio dell'ascolto in un metodo concreto: come raccogliere queste informazioni senza affidarsi a impressioni occasionali?
Questionari, interviste, panel permanenti, punti di ascolto e strumenti digitali possono diventare parti di un unico sistema.
È il tema del prossimo capitolo.