Una strategia può contenere obiettivi condivisibili e azioni necessarie, ma diventare poco credibile se pretende di realizzare tutto contemporaneamente.
Salerno Turismo Aperto propone una trasformazione che riguarda dati, organizzazione, partecipazione, mobilità, accessibilità, cultura, ambiente, lavoro e rapporti territoriali. Alcuni interventi possono essere avviati con risorse relativamente limitate. Altri richiedono accordi tra soggetti differenti, competenze specifiche, investimenti o una base conoscitiva che oggi deve ancora essere costruita.
Stabilire priorità significa quindi decidere in quale ordine creare le condizioni del cambiamento.
Non significa classificare alcuni temi come importanti e altri come secondari.
Una priorità non dice soltanto che cosa è importante. Dice che cosa deve avvenire prima perché altre cose possano avvenire meglio dopo.
Non inventare scadenze che il Piano non può garantire
Sarebbe semplice costruire una tabella indicando:
- entro sei mesi;
- entro un anno;
- entro tre anni;
- entro cinque anni.
Ma una precisione del genere sarebbe in gran parte artificiale.
Questo documento non dispone delle informazioni necessarie per stabilire tempi esecutivi puntuali: non conosce ancora le risorse che saranno disponibili, i soggetti che assumeranno formalmente le responsabilità, le procedure amministrative necessarie e le decisioni politiche che verranno adottate.
Un Piano serio deve distinguere tra tempo strategico e cronoprogramma esecutivo.
Il primo può essere definito ora. Il secondo dovrà essere costruito quando ogni azione avrà:
- responsabile;
- risorse;
- dipendenze;
- procedure;
- data di avvio.
Cinque orizzonti di attuazione
Per organizzare il percorso possiamo distinguere cinque fasi logiche:
1. Avvio — conoscere e organizzare
2. Connessione — strutturare e collegare
3. Consolidamento — ascoltare e misurare
4. Trasformazione — intervenire sui sistemi urbani
5. Maturità — valutare, correggere e innovare
Le fasi non devono essere considerate compartimenti stagni. Alcune attività possono procedere contemporaneamente e alcune sperimentazioni possono anticipare la fase successiva.
La sequenza indica soprattutto le dipendenze.
Fase 1 — Avvio
Conoscere e organizzare
La prima priorità deve essere costruire le fondamenta conoscitive e organizzative del Piano. Prima di creare nuovi sistemi bisogna sapere:
- quali informazioni esistono;
- chi le produce;
- come vengono aggiornate;
- quali possono essere riutilizzate;
- quali mancano.
Questa fase dovrebbe quindi concentrarsi sullo Stato Zero permanente, sul Catalogo delle fonti, sulla Matrice dei dati e sulla Matrice delle lacune. Sono attività poco spettacolari, ma hanno una caratteristica decisiva: riducono l'incertezza delle decisioni successive.
Individuare le responsabilità
Contemporaneamente deve iniziare la costruzione della governance.
Per ogni fonte prioritaria bisogna poter identificare:
- produttore;
- responsabile;
- frequenza di aggiornamento;
- modalità di accesso.
Non serve attendere una nuova struttura istituzionale. Una prima mappa delle responsabilità può essere costruita utilizzando ciò che già esiste.
Scegliere pochi dataset prioritari
La fase iniziale dovrebbe individuare un nucleo limitato di dati sui quali sperimentare il metodo.
Per esempio:
- luoghi;
- eventi;
- mobilità;
- accessibilità;
- strutture e servizi.
La selezione definitiva deve dipendere da:
- utilità;
- disponibilità;
- qualità;
- possibilità di aggiornamento;
- capacità di riuso.
non dalla volontà di mostrare immediatamente una grande quantità di contenuti.
Definire le prime regole comuni
Già nella fase di avvio è possibile stabilire alcuni principi:
- provenienza sempre dichiarata;
- data di aggiornamento visibile;
- formati documentati;
- licenze chiare quando applicabili;
- possibilità di esportazione;
- identificativi stabili dove utili.
Sono regole relativamente semplici che evitano di costruire fin dall'inizio nuovi problemi.
Avviare le sperimentazioni
GiraSalerno può operare già in questa fase. Il suo compito non sarebbe quello di rappresentare l'intero sistema turistico, ma di verificare concretamente:
- modello dei dati;
- aggiornamento;
- provenienza;
- mappe;
- Open Data;
- prime forme di interoperabilità.
La sperimentazione permette di correggere il modello prima di un'eventuale estensione.
Il risultato della prima fase
Alla fine della fase di avvio la città non dovrebbe necessariamente avere una nuova grande piattaforma ma avere qualcosa di più importante: una conoscenza organizzata di ciò che possiede e delle principali lacune da colmare.
Dovrebbe inoltre cominciare a sapere chi è responsabile di che cosa.
Fase 2 — Connessione
Strutturare e collegare
Una volta individuate fonti e responsabilità, la priorità può spostarsi sulla capacità dei dati di comunicare. La seconda fase riguarda quindi:
- standard;
- formati;
- identificativi;
- Open Data;
- interoperabilità;
- interfacce di programmazione applicativa (API), dove necessarie.
L'obiettivo non è costruire immediatamente una grande banca dati centrale ma rendere progressivamente collegabili le fonti.
Dal documento al dato
Le informazioni prioritarie disponibili soltanto in documenti possono essere affiancate da versioni strutturate. Non occorre trasformare tutto. Si comincia dai contenuti con maggiore valore di riuso.
Ogni trasformazione deve però prevedere anche l'aggiornamento. Un dataset prodotto una sola volta e poi abbandonato può essere peggiore di un documento aggiornato regolarmente.
Aggiornare alla fonte
In questa fase il principio:
una fonte autorevole, molti utilizzi
deve iniziare a diventare operativo.
L'obiettivo è ridurre progressivamente le copie manuali della stessa informazione. Il risultato non sarà immediato ma ogni fonte resa interoperabile riduce una parte della frammentazione.
Ampliare gradualmente GiraSalerno
Il dimostratore può integrare nuovi dataset soltanto quando quelli precedenti hanno raggiunto un livello sufficiente di affidabilità.
La crescita deve essere qualitativa prima che quantitativa.
Prima rendere solido ciò che esiste. Poi aggiungere ciò che manca.
Il risultato della seconda fase
La città dovrebbe cominciare a passare da un insieme di fonti isolate a una rete di informazioni riutilizzabili.
Non tutto sarà ancora collegato ma sarà stato dimostrato che il collegamento è possibile.
Fase 3 — Consolidamento
Ascoltare e misurare
Quando la base conoscitiva raggiunge un livello sufficiente, diventa possibile rafforzare due funzioni essenziali:
- ascolto;
- valutazione.
Il sistema permanente di ascolto può essere organizzato con strumenti differenti per:
- visitatori;
- residenti;
- operatori;
- lavoratori.
Non serve aspettare questa fase per ascoltare. L'ascolto deve essere presente fin dall'inizio.
Ciò che cambia è la sua sistematicità.
Costruire serie comparabili
Questionari e rilevazioni devono diventare progressivamente ripetibili.
Se ogni anno cambiamo completamente:
- domande;
- campione;
- metodologia,
- diventa difficile capire l'evoluzione.
La stabilità metodologica costruisce memoria.
Il primo nucleo di indicatori
Non bisogna attendere che ogni dato sia disponibile. È possibile partire da pochi indicatori affidabili e successivamente il cruscotto può crescere.
La priorità è evitare due estremi: misurare troppo poco e misurare tutto senza sapere perché.
Il primo Bilancio della qualità turistica
Quando esiste una base minima di dati, può essere pubblicato un primo Bilancio, anche incompleto.
Anzi, dovrebbe dichiarare esplicitamente:
- cosa sappiamo;
- cosa stimiamo;
- cosa non sappiamo ancora.
Questo trasformerebbe le lacune in un programma di lavoro pubblico.
Il risultato della terza fase
La città dovrebbe essere capace non soltanto di descrivere il turismo, ma di confrontare:
obiettivi;
azioni;
risultati.
Da questo momento il Piano comincia realmente a diventare un sistema che apprende.
Fase 4 — Trasformazione
Dalla conoscenza agli interventi urbani
Molte azioni concrete possono e devono naturalmente essere realizzate anche prima ma quando il sistema conoscitivo è più maturo diventa possibile orientare meglio gli interventi.
- Mobilità.
- Accessibilità.
- Comfort climatico.
- Cultura.
- Servizi.
- Gestione degli eventi.
- Distribuzione temporale.
- Rapporti territoriali.
Il dato non sostituisce il progetto ma permette di progettare con maggiore consapevolezza.
Accessibilità: dalle informazioni agli interventi
Nelle prime fasi possiamo descrivere le barriere. Nella fase di trasformazione quella conoscenza deve diventare criterio per stabilire priorità di rimozione.
La sequenza diventa: conoscere → descrivere → prioritizzare → intervenire → verificare.
Mobilità: dai flussi alle soluzioni
Una migliore conoscenza degli spostamenti permette di capire dove esistono:
- discontinuità;
- congestione;
- carenze informative;
- problemi di primo e ultimo tratto;
- difficoltà per i lavoratori.
Gli interventi possono così rispondere a problemi osservati invece di partire soltanto da ipotesi.
Ambiente e clima
La stessa logica vale per:
- ombra;
- percorsi pedonali;
- spazi di sosta;
- verde;
- comfort climatico;
- gestione delle pressioni.
La qualità turistica diventa parte della qualità urbana.
Destagionalizzazione
Con serie storiche più affidabili diventa possibile distinguere:
- fenomeni occasionali;
- tendenze;
- periodi realmente critici.
Le azioni di destagionalizzazione possono quindi essere selettive e non ridursi alla semplice moltiplicazione degli eventi.
Economia e lavoro
Anche le politiche relative a:
- formazione;
- competenze;
- filiere;
- servizi alle imprese
possono essere orientate da una conoscenza più precisa dei bisogni. La formazione, in particolare, dovrebbe seguire i problemi osservati e non precederli automaticamente.
Il risultato della quarta fase
Il Piano smette progressivamente di essere percepito come una politica settoriale del turismo. Diventa uno dei modi attraverso cui migliorare:
- servizi;
- spazi;
- mobilità;
- accessibilità;
- conoscenza;
- economia urbana.
È qui che il principio del turista come abitante temporaneo assume il suo significato più concreto.
Fase 5 — Maturità
Valutare, correggere e innovare
La fase più avanzata non coincide con la conclusione del Piano ma con la capacità di farlo funzionare continuamente.
Un sistema maturo deve poter riconoscere che:
- alcune azioni hanno funzionato;
- altre devono essere modificate;
- altre ancora non sono più necessarie.
Correggere senza ricominciare
Una politica pubblica tradizionale rischia spesso di oscillare tra due estremi: continuare un progetto perché esiste oppure cancellarlo completamente quando cambia l'indirizzo politico.
Un sistema basato sulla conoscenza permette una terza possibilità: correggere.
Conservare ciò che funziona, modificare ciò che può essere migliorato e interrompere ciò che non produce valore.
Innovazione continua
Nuovi strumenti e tecnologie continueranno a emergere. Il Piano deve poterli utilizzare senza dipendere da essi.
Se il patrimonio fondamentale è costituito da:
- dati;
- standard;
- documentazione;
- competenze,
la tecnologia può evolvere senza costringere a ricostruire il sistema.
Il risultato della quinta fase
Salerno dovrebbe essere capace di governare il turismo come un processo permanente di:
- conoscenza;
- decisione;
- attuazione;
- valutazione;
- apprendimento.
A quel punto il Piano avrà raggiunto il suo obiettivo più importante: non essere più soltanto un documento.
Come stabilire le priorità
Le fasi ci dicono quando un'azione può diventare matura ma all'interno di ogni fase serve decidere cosa viene prima. Possiamo utilizzare alcuni criteri comuni.
Primo criterio: urgenza
Un problema che produce effetti gravi o immediati deve avere priorità.
La strategia non può utilizzare la necessità di raccogliere altri dati come alibi per non intervenire davanti a una criticità già evidente.
Conoscere prima di decidere non significa aspettare una conoscenza perfetta prima di agire.
Secondo criterio: capacità abilitante
Alcune azioni permettono di realizzarne molte altre.
- Un modello dei dati.
- Identificativi.
- Catalogo delle fonti.
- Standard.
- Competenze.
hanno un forte valore abilitante. Per questo meritano una priorità elevata anche se poco visibili.
Terzo criterio: valore pubblico
La priorità deve considerare quanti e quali benefici vengono prodotti. Un intervento utile contemporaneamente a:
- residenti;
- visitatori;
- lavoratori;
- imprese
può avere un valore strategico particolarmente alto.
Quarto criterio: fattibilità
Una buona azione deve poter essere realizzata.
- Disponibilità di dati.
- Competenze.
- Costi.
- Procedure.
- Tempi.
devono essere considerati ma fattibilità non significa scegliere soltanto ciò che è facile altrimenti i problemi complessi rimarrebbero sempre fuori dal Piano.
Quinto criterio: reversibilità
Nelle prime fasi è preferibile, quando possibile, sperimentare soluzioni modificabili.
Una sperimentazione aperta e modulare permette di imparare.
Una grande infrastruttura irreversibile rende ogni errore più costoso.
Sesto criterio: capacità di produrre conoscenza
Un'azione può essere utile anche perché permette di capire meglio un problema.
Un progetto pilota può quindi avere valore pur coinvolgendo inizialmente poche persone, se produce conoscenza trasferibile.
Settimo criterio: equità
Non dobbiamo dare priorità soltanto alle azioni che producono il maggior numero assoluto di beneficiari. Alcuni interventi possono riguardare gruppi più piccoli ma rimuovere barriere molto significative. L'accessibilità ne è l'esempio più evidente.
La priorità deve quindi considerare anche:
- intensità del bisogno;
- esclusione;
- distribuzione dei benefici.
Una matrice delle priorità
Ogni azione potrebbe essere valutata attraverso una matrice semplice che consideri:
- urgenza;
- impatto;
- capacità abilitante;
- fattibilità;
- costo;
- reversibilità;
- equità;
- conoscenza prodotta.
La matrice non deve decidere automaticamente. Serve a rendere più trasparente il confronto.
La politica resta necessaria
Due azioni possono ottenere valutazioni simili e rappresentare comunque scelte politiche differenti. Nessun algoritmo deve sostituire la responsabilità della decisione.
La matrice serve a mostrare le conseguenze della scelta non a compierla.
Priorità alta non significa necessariamente grande investimento
Alcune delle prime azioni possono costare relativamente poco.
- Documentare una fonte.
- Definire uno standard.
- Aprire un dataset.
- Correggere una procedura.
sono interventi piccoli con potenziali effetti sistemici.
Le infrastrutture invisibili vengono prima
Questa è una delle scelte più nette del Piano.
Prima di moltiplicare:
- portali;
- applicazioni;
- campagne,
dobbiamo rafforzare ciò che permette a tutti questi strumenti di funzionare.
- Dati.
- Standard.
- Procedure.
- Competenze.
- Responsabilità.
Prima costruire la capacità. Poi moltiplicare i servizi.
Ma il cittadino deve vedere anche risultati
Un Piano composto soltanto da infrastrutture invisibili rischia però di perdere comprensibilità e sostegno per questo le prime fasi dovrebbero includere anche alcuni risultati visibili e verificabili. Per esempio:
- un primo dataset aperto;
- una mappa accessibile;
- un sistema di segnalazione;
- un primo cruscotto;
- un servizio informativo interoperabile.
Non come operazioni di comunicazione ma come dimostrazioni concrete del metodo.
Quick win e trasformazione strutturale
Possiamo quindi distinguere due tipi di priorità:
- Le azioni rapide producono un risultato visibile con tempi e risorse contenuti.
- Le azioni strutturali costruiscono capacità di lungo periodo.
Un buon Piano deve contenere entrambe.
Le prime dimostrano che il cambiamento è possibile, le seconde impediscono che il cambiamento resti episodico.
Dipendenze tra le azioni
Un cronoprogramma futuro dovrà rappresentare anche le dipendenze. Per esempio:
- non possiamo costruire indicatori affidabili senza dati;
- non possiamo garantire interoperabilità senza standard;
- non possiamo valutare un miglioramento senza baseline;
- non possiamo correggere sistematicamente senza responsabilità.
Le dipendenze permettono di capire perché alcune azioni devono precederne altre.
Tempi diversi per fenomeni diversi
Non dobbiamo aspettarci che ogni politica produca risultati nello stesso periodo.
- Correggere un'informazione può richiedere ore o giorni.
- Costruire una serie statistica può richiedere anni.
- Modificare la percezione della destinazione può richiedere ancora più tempo.
la valutazione deve quindi rispettare il tempo naturale del fenomeno.
Evitare l'ansia del risultato immediato
Una politica di lungo periodo può essere abbandonata troppo presto se viene giudicata con indicatori inadatti. Allo stesso modo, un risultato iniziale positivo può essere scambiato per un successo strutturale.
Il Piano deve distinguere:
- segnali;
- risultati intermedi;
- effetti consolidati.
Il cronoprogramma operativo
Quando il Piano entrerà in attuazione, ogni azione prioritaria dovrà ricevere una propria scheda temporale.
Dovrà indicare almeno:
- avvio previsto;
- durata;
- passaggi intermedi;
- dipendenze;
- responsabile;
- momenti di verifica.
Solo allora avrà senso attribuire date precise.
Il cronoprogramma deve essere pubblico
Tempi e avanzamento dovrebbero poter essere consultati. Per ogni azione:
- non avviata;
- in preparazione;
- in corso;
- completata;
- sospesa;
- modificata.
Uno stato semplice può rendere il Piano molto più verificabile.
Un ritardo deve essere spiegato
La trasparenza non richiede che ogni scadenza venga sempre rispettata. Richiede che sia possibile capire:
- perché è cambiata;
- quale problema è emerso;
- quale nuova data è prevista.
La pianificazione non deve nascondere l'incertezza. Deve governarla.
Anche le priorità possono cambiare
- Una nuova emergenza.
- Un cambiamento climatico.
- Una nuova infrastruttura.
- Una crisi economica.
- Una nuova opportunità.
possono modificare l'ordine delle azioni.
Per questo il sistema delle priorità non deve essere immutabile ed ogni modifica importante dovrebbe essere motivata.
Un Piano adattivo, non instabile
Cambiare una priorità sulla base di nuove informazioni significa adattarsi ma cambiarla continuamente senza spiegazione significa perdere strategia. La differenza sta nel metodo.
Un Piano adattivo cambia quando cambia la realtà; un Piano instabile cambia quando cambia l'attenzione.
Un orizzonte lungo, passi brevi
La visione può guardare a dieci o quindici anni. L'attuazione deve procedere attraverso cicli molto più brevi.
Questo permette di:
- sperimentare;
- misurare;
- correggere.
Il lungo periodo non deve diventare un rinvio ma è la somma di molte decisioni coerenti nel breve periodo.
La priorità più importante
Tra tutte le azioni ne esiste una trasversale che deve iniziare immediatamente e non terminare mai: conservare la conoscenza prodotta.
- Ogni studio.
- Ogni dataset.
- Ogni decisione.
- Ogni valutazione.
- Ogni errore.
deve contribuire alla memoria del sistema. Perché perdere conoscenza significa perdere tempo ogni volta che il ciclo ricomincia.
Dal tempo al controllo del percorso
Abbiamo ora definito una sequenza. Sappiamo che il Piano deve procedere:
- dalle fondamenta conoscitive;
- alla connessione;
- alla misurazione;
- agli interventi;
- alla capacità permanente di correggere.
Ma stabilire tempi e priorità non garantisce che vengano rispettati.
Occorre osservare continuamente l'attuazione:
- Quali azioni sono partite?
- Quali sono ferme?
- Quali stanno producendo risultati?
- Quali hanno incontrato problemi?
- Quali devono essere modificate?
Questa è la funzione del monitoraggio.
Sarà il tema del prossimo capitolo.