Governance

Un Piano può avere una buona visione, obiettivi coerenti, azioni concrete e indicatori accurati e può comunque fallire. Accade quando non è chiaro chi debba:

• coordinare;
• decidere;
• produrre i dati;
• aggiornarli;
• ascoltare;
• attuare;
• verificare;
• correggere.

È il problema della governance. Nel linguaggio pubblico questa parola viene utilizzata molto spesso, talvolta fino a perdere significato. Per Salerno Turismo Aperto vogliamo utilizzarla in un'accezione precisa: governance è l'insieme delle responsabilità, delle relazioni e delle procedure attraverso le quali soggetti differenti contribuiscono alla costruzione e all'attuazione di una politica comune.

Non coincide quindi con un ente e non richiede necessariamente la creazione di un nuovo organismo.

Prima le funzioni, poi le strutture

La prima domanda non dovrebbe essere: quale nuovo soggetto dobbiamo creare?

Dovrebbe essere: quali funzioni devono essere garantite?

Nel sistema proposto da questo Piano devono esistere stabilmente almeno alcune capacità fondamentali: raccogliere e organizzare la conoscenza, coordinare le fonti, garantire la qualità dei dati, ascoltare i diversi soggetti della città, definire e attuare le politiche, monitorare i risultati e rendere pubbliche le valutazioni.

Soltanto dopo aver definito queste funzioni ha senso chiedersi quale organizzazione sia più adatta a svolgerle.

Questa inversione è importante perché evita uno degli errori più frequenti della pianificazione: creare prima il contenitore e chiedersi soltanto dopo che cosa metterci dentro.

La responsabilità pubblica non può essere delegata

Il turismo coinvolge una pluralità di soggetti:

• Istituzioni.
• Imprese.
• Associazioni.
• Università.
• Lavoratori.
• Residenti.
• Visitatori.

Ognuno possiede una parte della conoscenza e può contribuire alla qualità del sistema ma la pluralità degli attori non elimina la responsabilità delle istituzioni pubbliche. Le decisioni che riguardano l'uso delle risorse pubbliche, le regole, lo spazio urbano, i servizi e gli indirizzi strategici devono restare riconoscibili e democraticamente responsabili.

Cooperare non significa confondere le responsabilità.

Una governance aperta deve aumentare la partecipazione senza rendere impossibile capire chi ha deciso.

Il Comune come nodo della governance urbana

Per la dimensione strettamente cittadina il Comune rappresenta inevitabilmente un soggetto centrale non perché debba produrre direttamente ogni informazione o gestire ogni servizio, ma perché molte politiche che incidono sulla qualità turistica appartengono alla vita ordinaria della città.

• Mobilità.
• Spazio pubblico.
• Cultura.
• Ambiente.
• Accessibilità.
• Commercio.
• Eventi.
• Servizi.

Il turismo attraversa settori amministrativi differenti e proprio per questo non dovrebbe essere confinato in un unico ufficio. Una delle prime funzioni della governance dovrebbe essere quindi costruire capacità di coordinamento interno.

La città reale non funziona per assessorati e nemmeno il Piano dovrebbe farlo.

Coordinamento non significa centralizzazione

Coordinare non significa trasferire tutte le competenze a un'unica struttura. L'ufficio che gestisce un servizio deve continuare a possedere la competenza e la conoscenza specifica necessarie. Ciò che deve cambiare è la capacità di collegare quelle informazioni alle altre.

L'obiettivo è un'amministrazione nella quale i settori possano operare autonomamente ma utilizzando:

• definizioni condivise;
• procedure compatibili;
• dati collegabili;
• responsabilità riconoscibili.

È lo stesso principio già utilizzato per l'architettura informativa: distribuire la responsabilità, integrare la conoscenza.

Regione e sistema territoriale

Salerno non produce da sola tutta la conoscenza turistica che utilizza. Una parte importante dei dati e delle politiche appartiene a livelli territoriali differenti:

• Regione.
• Sistema statistico.
• Trasporti.
• Portualità.
• Università.
• Camera di Commercio.
• Comuni del territorio.
• Altri soggetti pubblici.

La governance deve quindi essere capace di utilizzare ciò che già esiste, evitando di ricostruire localmente sistemi paralleli. Quando un dato autorevole è già prodotto altrove, l'azione corretta dovrebbe essere, quando possibile: collegarlo, documentarlo e riutilizzarlo. Non copiarlo e mantenerne una seconda versione.

La cooperazione territoriale

Lo stesso principio vale nei rapporti con gli altri territori. Salerno può essere contemporaneamente destinazione autonoma e nodo di un sistema più ampio. La cooperazione può riguardare:

• mobilità;
• informazione;
• cultura;
• eventi;
• dati;
• itinerari;
• servizi.

Ma non richiede necessariamente un'unica organizzazione sovracomunale che controlli tutto. In molti casi possono essere più efficaci accordi specifici, standard comuni e responsabilità distribuite. La rete deve nascere dalle funzioni che servono, non dal desiderio di aggiungere una nuova sigla.

La DMO e gli altri strumenti di destinazione

Le strutture di Destination Management Organization (DMO), i programmi regionali e gli altri strumenti di gestione della destinazione possono svolgere un ruolo importante nella costruzione di prodotti, nella cooperazione tra operatori, nella promozione e nella gestione coordinata. Salerno Turismo Aperto non deve porsi in concorrenza con questi strumenti.

Il Piano propone qualcosa di complementare: una particolare attenzione alla infrastruttura della conoscenza, alla sua apertura, alla verificabilità dei dati e alla possibilità di riutilizzarli. Una governance matura dovrebbe quindi cercare integrazione tra sistemi esistenti invece di creare livelli paralleli che non comunicano.

L'Università come soggetto di conoscenza

L'Università può fornire un contributo particolarmente importante:

• Metodologie.
• Analisi.
• Competenze statistiche.
• Ricerca sociale.
• Economia.
• Tecnologia.
• Ambiente.
• Mobilità.

Ma anche in questo caso il rapporto dovrebbe evitare una dinamica episodica nella quale viene commissionato uno studio, consegnato un rapporto e conclusa la collaborazione. Il valore maggiore nasce quando la ricerca contribuisce alla costruzione di una memoria permanente.

• Metodologie documentate.
• Dataset conservati.
• Serie storiche.
• Valutazioni confrontabili.

Il sapere prodotto deve poter continuare a vivere oltre il singolo progetto.

Imprese e operatori

Le imprese turistiche possiedono una conoscenza che nessuna amministrazione può ricostruire completamente.

Conoscono:

• domanda;
• stagionalità;
• problemi operativi;
• comportamenti;
• bisogni;
• mercati.

 e questa conoscenza deve entrare nel sistema.

Ma partecipazione degli operatori non significa trasferire a interessi economici privati la definizione dell'interesse generale. L'impresa porta una prospettiva necessaria. Non l'unica prospettiva.

I lavoratori

Lo stesso vale per chi lavora nel turismo. Una governance che ascolta soltanto:

• istituzioni;
• imprese;
• organizzazioni di categoria

rischia di perdere una parte essenziale della realtà. Chi lavora quotidianamente nell'accoglienza, nella ristorazione, nella mobilità, nella cultura, nella pulizia, negli eventi e nei servizi osserva direttamente il funzionamento della destinazione.

Problemi di:

• orari;
• mobilità;
• formazione;
• organizzazione;
• sicurezza;
• stagionalità

possono emergere con particolare chiarezza proprio da questa prospettiva.

I residenti

I residenti non devono essere considerati semplicemente destinatari delle politiche. Sono produttori di conoscenza sulla città perchè conoscono:

• quartieri;
• spazi;
• pressioni;
• servizi;
• cambiamenti.

Una governance turistica che non possiede un canale stabile di ascolto dei residenti rischia di accorgersi dei conflitti soltanto quando sono già diventati difficili da gestire. La partecipazione deve quindi entrare nella struttura ordinaria del Piano.

I visitatori

Anche il turista, come abitante temporaneo, produce conoscenza. Può segnalare:

• informazioni sbagliate;
• barriere;
• difficoltà di orientamento;
• problemi di mobilità;
• servizi mancanti.

Non tutto ciò che viene segnalato deve essere automaticamente accolto ma tutto può contribuire a comprendere meglio l'esperienza reale.

Una comunità della conoscenza

Mettendo insieme queste prospettive emerge uno dei concetti centrali di Salerno Turismo Aperto: la comunità della conoscenza.

Non è un nuovo organismo e non ha necessariamente:

• presidente;
• sede;
• statuto;
• consiglio di amministrazione.

È la rete dei soggetti che, secondo responsabilità differenti, contribuiscono a produrre, verificare, utilizzare e migliorare la conoscenza turistica. Il suo funzionamento dipende soprattutto dalle regole di relazione.

Non tutti fanno tutto

Una rete funziona soltanto quando le responsabilità sono chiare.

Un soggetto può: produrre il dato.

Un altro: validarlo.

Un altro ancora: riutilizzarlo.

Altri possono: segnalare errori.

La partecipazione non deve cancellare la competenza, deve collegarla.

Il proprietario della responsabilità

Per ogni dato o processo dovrebbe essere identificabile un soggetto responsabile. Per esempio:

• chi aggiorna l'orario?
• chi verifica l'accessibilità?
• chi pubblica il dataset?
• chi risponde alla segnalazione?
• chi calcola l'indicatore?

Questa responsabilità non deve essere nascosta dietro formule generiche come: “il sistema”.

Il sistema non risponde di nulla ma le organizzazioni e le persone sì.

Una matrice delle responsabilità

Per le principali azioni del Piano potrebbe essere utilizzata una semplice matrice che indichi:

• chi ha la responsabilità principale;
• chi collabora;
• chi deve essere consultato;
• chi deve essere informato.

Questo permette di evitare due situazioni opposte: azioni senza responsabile e azioni nelle quali tutti risultano genericamente responsabili.

Entrambe producono immobilità.

La governance dei dati

Una parte specifica della governance riguarda la conoscenza. Ogni dataset dovrebbe avere almeno:

• un produttore o fonte;
• un responsabile dell'aggiornamento;
• una frequenza prevista;
• una procedura di correzione;
• una licenza o condizione di utilizzo;
• una metodologia documentata.

Il Catalogo delle fonti diventa quindi anche uno strumento di governance.

Non dice soltanto dove si trova il dato ma anche  chi ne risponde.

Il dato non appartiene al software

Un principio deve essere particolarmente chiaro. Il responsabile di un dato non coincide con il fornitore della piattaforma che lo ospita. Un'impresa informatica può:

• sviluppare;
• gestire;
• manutenere

un sistema ma non deve diventare proprietaria della conoscenza pubblica. La governance deve garantire che:

• dati;
• formati;
• documentazione;
• procedure

restino disponibili indipendentemente dal fornitore.

La governance tecnologica

Le scelte tecnologiche hanno conseguenze organizzative di lungo periodo. Ogni nuovo sistema dovrebbe quindi essere valutato anche in base a:

• interoperabilità;
• portabilità;
• standard;
• documentazione;
• possibilità di migrazione;
• disponibilità del codice quando appropriato.

Software Libero e standard aperti diventano, in questo senso, strumenti di governance e non semplicemente scelte tecniche perché determinano chi potrà controllare e modificare il sistema domani.

Un presidio tecnico permanente

Una città che vuole costruire autonomia digitale deve possedere una propria capacità tecnica. Questo non significa necessariamente sviluppare internamente ogni software ma essere in grado di:

• comprendere ciò che acquista;
• definire requisiti;
• controllare i dati;
• verificare standard;
• gestire migrazioni;
• valutare fornitori.

Senza competenza interna, anche il miglior contratto rischia di produrre dipendenza.

Governance della partecipazione

Anche la partecipazione richiede regole. Non basta aprire un modulo online.

Per ogni processo dovrebbe essere chiaro:

• su cosa si partecipa;
• quali alternative sono realmente aperte;
• quanto dura il confronto;
• come vengono utilizzati i contributi;
• chi assume la decisione;
• come viene restituito il risultato.

La trasparenza delle regole protegge sia chi partecipa sia chi deve decidere.

Evitare la partecipazione infinita

Una governance aperta non può significare che ogni decisione rimanga indefinitamente sospesa. Devono esistere tempi certi.

La partecipazione deve avere:

• inizio;
• durata;
• conclusione;
• restituzione.

Alla fine qualcuno deve assumere la responsabilità della scelta.

Il diritto di dissentire

La governance deve proteggere anche la possibilità che una parte della comunità non condivida la decisione finale. Il consenso unanime non può essere il requisito per agire.

Ciò che deve essere garantito è che il dissenso possa:

• esprimersi;
• essere documentato;
• essere considerato.

Una decisione democratica non diventa illegittima perché esiste opposizione ma diventa più debole quando l'opposizione non ha avuto possibilità di conoscere e intervenire.

Governance degli indicatori

Anche gli indicatori hanno bisogno di responsabilità.

• Chi produce il dato?
• Chi definisce la metodologia?
• Chi interpreta il risultato?
• Chi decide se intervenire?

Un indicatore che segnala un problema senza attivare alcuna responsabilità rischia di diventare soltanto una luce rossa su un cruscotto che nessuno guarda.

Dal segnale alla decisione

Il sistema dovrebbe prevedere procedure semplici.

Per esempio: indicatore → soglia o criticità → analisi → decisione → azione → nuova verifica.

Non tutte le variazioni richiedono un intervento ma deve essere chiaro chi ha il compito di valutarle.

Governance degli eventi

Gli eventi rilevanti costituiscono un buon esempio di applicazione. Prima dell'evento:

• obiettivi;
• responsabilità;
• indicatori.

Durante: monitoraggio.

Dopo:

• valutazione;
• pubblicazione dei risultati;
• conservazione dei dati.

Il soggetto che organizza non dovrebbe essere l'unico a stabilire se l'evento è stato un successo. La valutazione deve dipendere dai criteri oggettivi dichiarati prima.

Governance dell'accessibilità

Anche l'accessibilità richiede una responsabilità precisa.

• Chi verifica un'informazione?
• Chi aggiorna una scheda?
• Chi riceve una segnalazione?
• Chi decide la priorità degli interventi?

Il rischio, altrimenti, è avere molti dati sulle barriere e nessun processo per eliminarle.

Governance e territorio

Le responsabilità diventano più complesse quando un servizio attraversa confini amministrativi. Un itinerario può coinvolgere più Comuni, un collegamento può dipendere da più operatori, un dataset può provenire dalla Regione.

Non serve necessariamente trasferire tutto a un nuovo ente ma definire:

• chi produce;
• chi coordina;
• chi decide;
• chi aggiorna.

La cooperazione funziona quando il confine amministrativo non diventa un confine informativo.

Una governance modulare

Salerno Turismo Aperto propone quindi una governance modulare. Non un'unica struttura che gestisce tutto ma un nucleo comune di regole e responsabilità intorno al quale possono funzionare gruppi differenti.

• Mobilità.
• Cultura.
• Dati.
• Accessibilità.
• Lavoro.
• Ambiente.

possono avere soggetti e competenze diverse, mantenendo però:

• metodo;
• standard;
• indicatori;
• trasparenza
• comuni.

Un coordinamento leggero ma stabile

Serve comunque un punto capace di mantenere la visione complessiva. La forma istituzionale dovrà essere definita dai soggetti competenti ma le sue funzioni dovrebbero comprendere almeno:

• coordinamento del Piano;
• gestione del quadro degli obiettivi;
• supervisione degli indicatori;
• coordinamento del sistema dei dati;
• organizzazione delle revisioni;
• pubblicazione dei risultati.

La parola chiave è stabile. Una funzione affidata soltanto a un progetto temporaneo scompare quando termina il finanziamento.

Non costruire una nuova burocrazia

La stabilità non richiede necessariamente una struttura pesante. Molte funzioni possono essere svolte attraverso:

• responsabilità interne;
• accordi;
• procedure;
• strumenti digitali;
• gruppi di lavoro.

Prima di creare un nuovo organismo bisogna sempre chiedere: quale problema risolve che non può essere risolto coordinando meglio ciò che già esiste?

Se serve una nuova struttura, deve essere giustificata

Il Piano non esclude che nel tempo possa emergere la necessità di una struttura specifica ma la sua creazione dovrebbe essere conseguenza di un bisogno dimostrato. Dovrebbe essere chiaro:

• quali funzioni svolge;
• quali soggetti coinvolge;
• quali risorse utilizza;
• quali risultati deve produrre;
• come viene valutata.

Anche la governance deve essere sottoposta a governance.

Trasparenza delle decisioni

Una delle funzioni centrali del sistema deve essere rendere leggibile il percorso delle decisioni.

Per le principali scelte dovrebbe essere possibile ricostruire:

• problema;
• dati disponibili;
• alternative;
• partecipazione;
• decisione;
• motivazione;
• risultati.

Questa sequenza crea una memoria amministrativa preziosa.

La memoria delle decisioni

Tra dieci anni dovrebbe essere possibile capire:

• perché una scelta è stata fatta;
• su quali dati;
• con quali obiettivi;
• con quali risultati.

Questo evita che il dibattito pubblico ricominci continuamente da ricostruzioni parziali. La memoria non serve a rendere immutabili le decisioni ma a poterle discutere meglio.

Un Piano pubblico deve essere contestabile

Contestabile non significa debole ma verificabile.

• Dati.
• Metodologie.
• Indicatori.
• Decisioni.

devono poter essere sottoposti a critica.

Una governance trasparente non chiede di fidarsi del processo: permette di controllarlo.

La responsabilità della correzione

Uno dei punti più importanti riguarda ciò che accade quando il Piano mostra che qualcosa non funziona.

• Chi può cambiare l'azione?
• Chi propone la modifica?
• Chi la approva?
• Quando viene effettuata una nuova verifica?

La capacità di correggere deve essere progettata quanto quella di decidere altrimenti il monitoraggio rimane senza conseguenze.

Una governance che apprende

Possiamo quindi rappresentare il funzionamento complessivo come un ciclo:

conoscere → proporre → partecipare → decidere → attuare → misurare → valutare → correggere.

Ogni passaggio deve avere:

• responsabilità;
• strumenti;
• tempi.

È questa la vera infrastruttura istituzionale del Piano.

Continuità oltre i mandati amministrativi

Il turismo e le trasformazioni urbane hanno tempi più lunghi dei cicli elettorali.

Questo non significa rendere il Piano sottratto alla politica perchè ovviamente ogni amministrazione democraticamente eletta deve poter modificare le proprie politiche. Ma dovrebbe farlo disponendo della memoria di ciò che è stato realizzato e dei risultati ottenuti.

Il patrimonio comune deve rimanere:

• dati;
• serie storiche;
• metodologie;
• documentazione;
• valutazioni.

La politica cambia ma la conoscenza non deve essere dispersa ogni volta.

La governance non appartiene a chi propone il Piano

Salerno Turismo Aperto nasce da una proposta civica ma il modello non prevede che il soggetto proponente diventi il gestore della politica turistica.

Il compito di una proposta civica è:

• studiare;
• mostrare problemi;
• costruire alternative;
• sperimentare;
• aprire il confronto.

La responsabilità delle politiche pubbliche resta alle istituzioni democratiche. Questa distinzione è essenziale anche per mantenere autonomia critica.

Il ruolo del dimostratore

GiraSalerno può contribuire alla governance in modo diverso. Può sperimentare:

• procedure di aggiornamento;
• provenienza dei dati;
• segnalazioni;
• correzioni;
• Open Data;
• interoperabilità.

Può mostrare concretamente come una determinata funzione potrebbe essere organizzata. Non deve però diventare condizione necessaria per il funzionamento del Piano.

Il modello deve poter sopravvivere anche al dimostratore che lo ha reso visibile.

Governance aperta significa anche possibilità di riuso

Se:

• modelli;
• procedure;
• specifiche;
• codice;
• dataset

sono documentati e aperti quando possibile, altri possono contribuire. Questo permette alla governance di non dipendere completamente da un unico soggetto tecnico. La conoscenza condivisa distribuisce anche la capacità di controllo.

Un patto sulle responsabilità

Alla base della governance proposta da Salerno Turismo Aperto possiamo quindi immaginare un patto molto semplice.

Chi produce un dato ne dichiara la fonte e le condizioni.

Chi lo aggiorna assume la responsabilità dell'aggiornamento.

Chi decide rende comprensibile la decisione.

Chi partecipa conosce lo spazio reale della partecipazione.

Chi realizza un'azione accetta che il risultato venga misurato.

Chi misura rende trasparente il metodo.

Chi individua un errore deve poterlo segnalare.

Chi ha la responsabilità deve poterlo correggere.

Non serve una nuova istituzione per iniziare ad applicare questi principi, serve una scelta di metodo.

Dalla governance al tempo

Abbiamo definito:

• chi dovrebbe contribuire;
• come distribuire le responsabilità;
• come coordinare conoscenza, decisione e verifica.

Ma anche una governance ben progettata può fallire se tutto viene dichiarato prioritario e contemporaneo.

Il Piano ha bisogno di tempo. Alcune azioni possono iniziare quasi immediatamente, altre richiedono:

• dati;
• competenze;
• accordi;
• risorse;
• sperimentazione.

Occorre quindi stabilire una sequenza. Non per rinviare le azioni più difficili ma per costruire le condizioni che permettano di realizzarle. Sarà questo il tema del prossimo capitolo.