Un Piano strategico non può limitarsi a dichiarare obiettivi e a realizzare azioni ma deve poter verificare che cosa accade dopo.

• Abbiamo costruito una visione.
• Abbiamo definito gli obiettivi strategici.
• Abbiamo individuato scenari e azioni.

ora dobbiamo collegare tutto questo a un sistema capace di rispondere a una domanda essenziale:

stiamo realmente producendo il cambiamento che avevamo previsto?

Gli indicatori servono a questo. Non sostituiscono il giudizio politico, non decidono quali obiettivi siano desiderabili, non spiegano automaticamente ogni fenomeno. Rendono però osservabile ciò che accade e permettono di confrontare le intenzioni con i risultati.

Un indicatore non è un obiettivo

Questa distinzione deve restare molto chiara. Se l'obiettivo è migliorare la qualità dell'esperienza del visitatore, il numero dei questionari compilati non è il risultato; misura soltanto un'attività.

Se l'obiettivo è rendere più accessibile la città, il numero delle schede sull'accessibilità pubblicate non dimostra automaticamente che le persone incontrino meno barriere.

Se l'obiettivo è aumentare il valore locale prodotto dal turismo, il numero dei visitatori non ci dice quanto di quel valore sia rimasto nel territorio.

Per questo il percorso corretto deve essere:

obiettivo → azione → indicatore → dato → interpretazione → decisione.

L'indicatore viene dopo l'obiettivo non prima.

Misurare ciò che conta, non soltanto ciò che è facile

Molte amministrazioni e organizzazioni possiedono grandi quantità di dati facilmente disponibili:

• Accessi a un sito.
• Follower.
• Visualizzazioni.
• Biglietti venduti.
• Partecipanti a un evento.
• Numero di comunicati.

Sono dati legittimi, ma rischiano di diventare centrali semplicemente perché sono facili da ottenere. La strategia deve compiere il percorso opposto. Prima chiedersi: quale risultato vogliamo conoscere?

Poi individuare il modo più credibile per misurarlo. Ciò che è facile da contare non è necessariamente ciò che è importante conoscere.

Output, risultato e impatto

Per costruire indicatori utili è importante distinguere almeno tre livelli.

Il primo riguarda ciò che realizziamo: gli output. Per esempio:

• un dataset pubblicato;
• un nuovo servizio;
• un evento organizzato;
• una campagna realizzata;
• un percorso accessibile documentato.

Il secondo livello riguarda ciò che cambia immediatamente grazie all'azione. Per esempio:

• più persone trovano informazioni corrette;
• aumenta il riuso dei dati;
• diminuiscono alcune barriere;
• migliora la possibilità di raggiungere un luogo.

Il terzo livello riguarda gli effetti più ampi nel tempo. Per esempio:

• maggiore qualità dell'esperienza;
• maggiore valore locale;
• riduzione della pressione in alcune aree;
• migliore qualità della vita.

Più ci allontaniamo dall'azione iniziale, più diventa difficile dimostrare un rapporto diretto di causa ed effetto per questo gli indicatori devono essere interpretati con prudenza.

La linea di partenza

Non possiamo misurare un miglioramento se non sappiamo da dove partiamo. Lo Stato Zero svolge quindi anche una funzione fondamentale per il sistema degli indicatori. Per ogni dimensione dovremmo cercare di stabilire, quando possibile:

• valore iniziale;
• periodo di riferimento;
• fonte;
• metodologia.

Questa linea di partenza permette successivamente di chiedere:

• che cosa è cambiato?
• in quale direzione?
• con quale velocità?

Gli indicatori devono essere confrontabili nel tempo

Un dato isolato racconta poco. Il vero valore emerge quando possiamo confrontarlo con:

• periodi precedenti;
• obiettivi;
• territori;
• situazioni simili.

Per questo è essenziale mantenere nel tempo:

• definizioni;
• metodologie;
• unità di misura;
• fonti.

Se cambiano, la modifica deve essere documentata altrimenti potremmo attribuire a un cambiamento reale ciò che dipende soltanto da un modo diverso di misurare.

Un sistema multidimensionale

La qualità del turismo non può essere ridotta a un solo indicatore. Salerno Turismo Aperto propone quindi un sistema articolato per dimensioni. Non una graduatoria unica, non un voto complessivo alla città ma un quadro capace di mostrare contemporaneamente aspetti differenti. Le principali dimensioni dovrebbero riguardare:

• domanda e flussi;
• esperienza del visitatore;
• residenti;
• economia;
• lavoro;
• cultura;
• mobilità;
• accessibilità;
• ambiente;
• territorio e stagionalità;
• qualità dei dati e governance.

1. Indicatori della domanda e dei flussi

Gli indicatori tradizionali restano fondamentali.

• Arrivi.
• Presenze.
• Permanenza media.
• Provenienza.
• Strutture utilizzate.
• Distribuzione mensile.

servono a capire le dimensioni generali del fenomeno. Ma devono essere accompagnati progressivamente da informazioni su forme di visita che non compaiono necessariamente nelle statistiche ricettive.

• Visitatori giornalieri.
• Crocieristi che effettivamente visitano la città.
• Persone presenti per eventi.
• Escursionisti.

L'obiettivo non è conoscere ogni individuo ma costruire una stima più realistica della pressione e dell'uso della città.

Distribuzione nel tempo

Un totale annuale può nascondere enormi differenze. Per questo occorre osservare:

• mese;
• settimana;
• giorno;
• quando utile, fascia oraria.

Due milioni di presenze distribuite uniformemente non producono gli stessi effetti di due milioni concentrate in periodi molto brevi. La concentrazione diventa quindi essa stessa un indicatore.

Distribuzione nello spazio

Anche il territorio deve essere osservato:

• Dove si concentrano i visitatori?
• Quali luoghi ricevono maggiore pressione?
• Quali aree vengono attraversate ma non utilizzate?
• Quali quartieri ricevono benefici indiretti?

Una media cittadina può nascondere situazioni molto differenti.

2. Indicatori dell'esperienza del visitatore

La presenza non dice nulla, da sola, sulla qualità dell'esperienza. Servono quindi indicatori capaci di osservare:

• soddisfazione;
• facilità di orientamento;
• qualità delle informazioni;
• mobilità;
• accessibilità;
• sicurezza percepita;
• qualità dei servizi;
• problemi incontrati.

Questionari e interviste possono aiutare ma devono essere costruiti con metodologie ripetibili e documentate.

Non basta chiedere “sei soddisfatto?”

Un voto sintetico può essere utile ma serve capire anche:

• che cosa ha funzionato?
• che cosa non ha funzionato?
• quale servizio è mancato?
• quale problema ha condizionato l'esperienza?

Le risposte qualitative aiutano a interpretare quelle numeriche.

Reclami e segnalazioni

Anche le criticità possono diventare indicatori.

• Numero e tipologia delle segnalazioni.
• Tempo necessario per verificarle.
• Tempo necessario per risolverle.
• Ripetizione dello stesso problema.

questi dati aiutano a trasformare l'ascolto in capacità di correzione.

3. Indicatori relativi ai residenti

Un turismo di qualità deve essere compatibile con la qualità della vita della comunità ed è quindi necessario osservare periodicamente la percezione dei residenti. Non attraverso una domanda generica sulla loro posizione rispetto al turismo ma cercando di capire:

• benefici percepiti;
• pressioni;
• problemi di mobilità;
• uso degli spazi;
• rumore;
• modifiche del commercio;
• effetti nei diversi quartieri.

La geografia della percezione

Un residente di una zona fortemente interessata dai flussi può avere un'esperienza completamente diversa da chi vive altrove.

Gli indicatori devono quindi essere disaggregati territorialmente quando i dati lo permettono.

La media cittadina non deve cancellare le differenze tra i luoghi.

Il dissenso non è un indicatore negativo da eliminare

Se aumenta la segnalazione di un problema, il dato non deve essere considerato automaticamente un fallimento della comunicazione. Può essere il segnale di una criticità reale. La funzione dell'indicatore è renderla visibile.

4. Indicatori economici

Il turismo produce flussi economici ma il Piano deve andare oltre il semplice valore complessivo della spesa. Dovremmo cercare progressivamente di conoscere:

• permanenza media;
• spesa media per tipologia di visitatore;
• settori nei quali viene effettuata;
• quota che alimenta attività locali;
• distribuzione tra differenti categorie economiche.

Non tutto potrà essere misurato con precisione. Indagini campionarie e stime potranno svolgere un ruolo importante.

Valore locale

L'indicatore strategico non dovrebbe essere soltanto: quanto spendono i turisti?

Ma anche: quanto di quella spesa contribuisce alla capacità economica del territorio?

È una misura più difficile ma è anche più significativa.

Costi pubblici

La valutazione economica dovrebbe considerare, quando possibile, anche i costi sostenuti dalla collettività:

• Servizi straordinari.
• Mobilità.
• Pulizia.
• Organizzazione.
• Sicurezza.

Un beneficio lordo senza conoscenza dei costi può produrre un'immagine incompleta.

5. Indicatori del lavoro

Il numero degli occupati resta importante ma non è sufficiente. La qualità del lavoro turistico può essere osservata attraverso indicatori relativi a:

• continuità;
• stagionalità;
• competenze richieste;
• difficoltà di reperimento;
• formazione;
• mobilità dei lavoratori.

Per gli aspetti contrattuali, retributivi e di sicurezza devono naturalmente essere utilizzate le fonti appropriate e rispettate le competenze delle istituzioni preposte.

Il capitale umano della destinazione

Un indicatore utile può essere anche la capacità del settore di trattenere competenze.

Se lavoratori esperti abbandonano continuamente il settore, la città perde una parte della propria capacità di accoglienza.

La qualità del lavoro e quella dell'esperienza sono quindi strettamente collegate.

6. Indicatori culturali

La cultura non dovrebbe essere misurata soltanto attraverso biglietti e partecipanti. Servono anche indicatori relativi a:

• continuità delle aperture;
• accessibilità;
• partecipazione dei residenti;
• varietà dell'offerta;
• conservazione;
• produzione culturale;
• utilizzo degli spazi.

Un museo può aumentare i visitatori e contemporaneamente ridurre la capacità di essere utilizzato dalla comunità. Un buon sistema di indicatori deve essere capace di rendere visibili entrambe le dimensioni.

7. Indicatori della mobilità

La mobilità è una delle componenti principali dell'esperienza urbana. Possiamo osservare:

• tempi di spostamento;
• affidabilità dei servizi;
• frequenze;
• accessibilità delle fermate;
• uso del trasporto collettivo;
• connessioni tra nodi;
• qualità del primo e ultimo tratto del viaggio.

Quando disponibili, i dati possono essere analizzati insieme alle percezioni degli utenti.

Non soltanto visitatori

Gli indicatori devono considerare anche gli effetti sui residenti e sui lavoratori.

Una soluzione che migliora la mobilità dei turisti ma peggiora quella della città non può essere considerata automaticamente un successo.

8. Indicatori dell'accessibilità

L'accessibilità richiede misure specifiche. Per esempio:

• quota dei luoghi con informazioni verificate;
• completezza delle schede;
• numero di barriere conosciute;
• barriere eliminate;
• tempo medio di risposta alle segnalazioni;
• accessibilità digitale dei servizi.

Un indicatore particolarmente importante è la copertura informativa. Prima ancora di eliminare ogni barriera, la città deve sapere dove si trovano e deve essere capace di descriverle correttamente.

Informazione verificata

Dovrebbe essere possibile distinguere:

• dato verificato;
• dato dichiarato dal gestore;
• dato segnalato;
• informazione non disponibile.

Questa distinzione aumenta l'affidabilità del sistema.

9. Indicatori ambientali

La sostenibilità deve essere osservabile. Quando i dati lo permettono, il Piano può utilizzare indicatori relativi a:

• mobilità e modalità di spostamento;
• rifiuti;
• consumi;
• pressione su luoghi fragili;
• comfort climatico;
• uso dello spazio pubblico.

L'attribuzione diretta al turismo deve essere effettuata con cautela. Molti fenomeni sono prodotti contemporaneamente da residenti, pendolari, visitatori e attività economiche.

Indicatori di pressione

In alcuni casi può essere più realistico misurare la pressione complessiva in un luogo o periodo piuttosto che tentare di attribuirla interamente al turismo.

Il valore dell'indicatore dipende dalla sua capacità di aiutare una decisione.

10. Indicatori della stagionalità e del territorio

La destagionalizzazione deve essere misurata come distribuzione, non soltanto come aumento dei mesi meno frequentati. Possiamo quindi osservare:

• quota delle presenze nei periodi di maggiore concentrazione;
• differenza tra alta e bassa stagione;
• durata della stagione operativa;
• utilizzo delle strutture;
• continuità dei servizi.

Un miglioramento può consistere anche nello stesso numero annuale di visitatori distribuito in modo più equilibrato.

Relazione con il territorio

È utile conoscere, attraverso dati aggregati e indagini campionarie:

• quanti visitatori utilizzano Salerno come base;
• quanti combinano la città con altre destinazioni;
• quali collegamenti territoriali risultano più utilizzati;
• quanto tempo viene trascorso effettivamente in città.

non per controllare il singolo viaggio ma per comprendere il ruolo di Salerno nel sistema territoriale.

11. Indicatori della qualità dei dati

Salerno Turismo Aperto introduce una dimensione particolare: non dobbiamo misurare soltanto il turismo ma dobbiamo misurare anche la capacità della città di conoscerlo.

Possibili indicatori sono:

• numero di dataset documentati;
• percentuale aggiornata entro i tempi previsti;
• presenza di licenza;
• disponibilità in formato strutturato;
• presenza di metadati;
• numero di dataset interoperabili;
• tempo medio di correzione;
• presenza di serie storiche.

Le lacune come indicatore

Anche il numero di informazioni strategiche ancora non disponibili può essere monitorato.

Se nel tempo diminuiscono le lacune più importanti, significa che il sistema conoscitivo sta maturando.

12. Indicatori della partecipazione e della governance

Non basta contare quante persone partecipano a un incontro. Occorre capire la qualità del processo.

Possiamo quindi osservare:

• numero di decisioni precedute da consultazione;
• tempo concesso alla partecipazione;
• presenza di alternative reali;
• pubblicazione dei contributi;
• restituzione finale;
• modifiche prodotte dal confronto.

Questo permette di distinguere la partecipazione reale dalla semplice comunicazione.

Il tempo di correzione

Un indicatore molto concreto della qualità della governance può essere il tempo che intercorre tra:

• problema individuato;
• decisione;
• correzione.

Una città capace di apprendere dovrebbe riuscire progressivamente a ridurre questo intervallo.

Indicatori principali e indicatori di approfondimento

Il Piano non deve presentare centinaia di valori nello stesso livello. È utile distinguere un nucleo di indicatori principali, facilmente comprensibili, da un insieme più ampio di indicatori tecnici utilizzati per l'analisi.

Il cittadino deve poter capire rapidamente come stanno evolvendo i principali fenomeni.

Chi vuole approfondire deve poter accedere ai dati e alla metodologia.

Un cruscotto, non una pagella

Il sistema dovrebbe funzionare come un cruscotto.

• Mostrare dimensioni differenti.
• Segnalare tendenze.
• Evidenziare problemi.

non attribuire un voto complessivo alla città.

La qualità non è un numero unico.

Evitare il semaforo senza spiegazioni

Indicatori verdi, gialli e rossi possono essere utili alla comunicazione ma rischiano di nascondere la complessità. Un valore apparentemente positivo può dipendere da circostanze temporanee mentre uno negativo può derivare da un miglioramento nella capacità di rilevare i problemi.

Ogni indicatore deve quindi essere accompagnato da contesto.

Target, soglie e direzioni

Non tutti gli indicatori devono essere massimizzati.

Per alcuni desideriamo un aumento:

• Accessibilità delle informazioni.
• Qualità dei dati.
• Valore locale.

Per altri una riduzione.

• Barriere.
• Concentrazione eccessiva.
• Errori informativi.

Per altri ancora può esistere una fascia desiderabile come nel caso dei flussi in luoghi con capacità limitata.

Il Piano deve quindi evitare l'idea che: più = sempre meglio.

Obiettivi motivati

Se viene fissato un target numerico, dovrebbe essere possibile spiegare perché.

Un obiettivo come aumentare del 25% non ha valore strategico se il 25% è stato scelto arbitrariamente.

Il target deve derivare da:

• baseline;
• capacità;
• risorse;
• confronti;
• politiche.

Frequenza degli indicatori

Non tutto deve essere misurato continuamente in quanto alcuni fenomeni richiedono dati frequenti:

Mobilità.

• Eventi.
• Flussi.

Altri possono essere misurati:

• trimestralmente;
• annualmente;
• ogni alcuni anni.

come

• Percezione dei residenti.
• Qualità del lavoro.
• Alcuni impatti ambientali.

La frequenza deve essere coerente con la velocità con cui il fenomeno cambia e con il costo della rilevazione.

Il tempo reale non è sempre migliore

Un indicatore aggiornato ogni minuto può sembrare più avanzato.

Ma se il fenomeno ha significato soltanto su base mensile, il tempo reale aggiunge rumore.

La frequenza del dato deve seguire la decisione, non la possibilità tecnica di produrlo.

Fonti differenti, una conoscenza più robusta

Nessuna fonte descrive da sola il turismo. Il sistema degli indicatori dovrebbe combinare:

• dati amministrativi;
• Open Data;
• statistiche;
• questionari;
• osservazioni;
• segnalazioni;
• ricerche.

Questo metodo di confronto tra fonti differenti riduce il rischio di interpretare un fenomeno attraverso una sola prospettiva.

Le recensioni online

Le recensioni pubblicate sulle piattaforme possono fornire segnali utili ma non sono necessariamente rappresentative dell'insieme dei visitatori. Dipendono da:

• tipo di utente;
• piattaforma;
• motivazione a recensire;
• criteri proprietari.

Possono integrare altre informazioni ma non sostituire un sistema pubblico di conoscenza.

Trasparenza metodologica

Ogni indicatore dovrebbe essere accompagnato da una scheda che spieghi almeno:

• nome;
• obiettivo collegato;
• definizione;
• fonte;
• formula o metodo;
• territorio;
• frequenza;
• ultimo aggiornamento;
• limiti.

In questo modo il numero diventa comprensibile e verificabile.

Un indicatore senza metodo è soltanto un numero

Un grafico può apparire molto convincente.

Ma senza conoscere:

• origine;
• definizione;
• periodo;
• metodo,

non sappiamo realmente che cosa stiamo osservando.

Una dashboard senza metodologia è decorazione.

Open Data e verificabilità

Quando possibile, i dati non sensibili utilizzati per gli indicatori dovrebbero essere disponibili in forma aperta e riutilizzabile.

Il cittadino deve poter passare da un grafico a un dato ed a una fonte. Ricercatori, giornalisti, imprese e associazioni devono poter effettuare analisi indipendenti.

La trasparenza è più forte quando non richiede fiducia nell'interpretazione ufficiale.

Non tutto deve essere pubblico

Alcune informazioni possono riguardare:

• dati personali;
• interessi commerciali;
• microdati statistici.

Devono essere rispettati i limiti previsti dalla normativa e i principi di minimizzazione. In molti casi è sufficiente pubblicare informazioni aggregate.

Indicatori e responsabilità

Ogni indicatore deve avere un soggetto responsabile almeno della sua produzione o verifica. Se tutti sono responsabili, rischia di non esserlo nessuno. La scheda dovrebbe quindi indicare:

• chi produce il dato;
• chi lo valida;
• chi lo pubblica;
• chi interviene se il valore evidenzia un problema.

Questa relazione tra dato e responsabilità sarà centrale nel capitolo dedicato alla governance.

Il rischio di governare per gli indicatori

Esiste però un pericolo: quando un numero diventa l'obiettivo stesso, si può finire per migliorare il numero senza migliorare la realtà.

Se l'obiettivo politico diventa esclusivamente aumentare le presenze, ogni azione tenderà ad aumentare le presenze anche quando emergono costi. Se valutiamo un servizio soltanto dal numero degli accessi, potremmo cercare più accessi invece di maggiore utilità.

Se trasformiamo l'indicatore nell'obiettivo, rischiamo di migliorare la statistica senza migliorare la città.

Per questo gli indicatori devono essere periodicamente discussi e rivisti.

Gli indicatori possono cambiare

Il sistema non deve essere congelato in quanto:

• Nuovi problemi possono emergere.
• Alcuni dati possono diventare disponibili.
• Altri indicatori possono perdere utilità.

La revisione periodica del Piano deve comprendere anche la revisione del sistema di misurazione.

Il ruolo di GiraSalerno

GiraSalerno può sperimentare una parte di questo sistema. Può mostrare:

• qualità e aggiornamento dei dataset;
• copertura delle informazioni;
• segnalazioni;
• accessibilità;
• riuso;
• provenienza dei dati.

ma deve dichiarare sempre chiaramente quando un indicatore è sperimentale. Il dimostratore non deve simulare un'autorità statistica che non possiede. Il suo valore è mostrare: come potrebbe funzionare il metodo.

Un primo cruscotto strategico

A regime, il Piano potrebbe essere accompagnato da un cruscotto pubblico organizzato in poche grandi aree:

Turismo
flussi, permanenza, distribuzione temporale e territoriale;

Persone
esperienza dei visitatori, percezione dei residenti, accessibilità;

Economia e lavoro
valore locale, filiere, occupazione e competenze;

Città
mobilità, cultura, ambiente, pressione urbana;

Conoscenza
qualità, apertura, interoperabilità e aggiornamento dei dati;

Governance
partecipazione, attuazione delle azioni e capacità di correzione.

Ogni area dovrebbe poter essere approfondita senza trasformare la pagina principale in un accumulo di informazioni.

Un Bilancio della qualità turistica

Gli indicatori possono confluire periodicamente in un documento pubblico: un Bilancio della qualità turistica.

Dovrebbe descrivere non soltanto i valori ottenuti, ma anche:

• cosa è cambiato;
• perché riteniamo sia cambiato;
• quali azioni sono state realizzate;
• quali problemi rimangono;
• quali dati mancano;
• quali correzioni vengono proposte.

Non una celebrazione annuale ma uno strumento di valutazione.

Tre risposte tutte legittime

Il Bilancio deve poter dire:

• abbiamo migliorato.
• abbiamo peggiorato.
• non abbiamo ancora informazioni sufficienti.

La terza risposta non è una debolezza ed è molto più utile di una conclusione inventata.

Misurare per correggere

Gli indicatori raggiungono il loro vero scopo quando producono una conseguenza:

• Un problema viene riconosciuto.
• Un'azione viene modificata.
• Una priorità cambia.
• Una risorsa viene riallocata.
• Un intervento inefficace viene interrotto.

Se nessuna decisione può cambiare, il sistema di monitoraggio rischia di diventare un esercizio amministrativo.

Un indicatore non decide. Rende visibile ciò su cui dobbiamo decidere.

Gli indicatori come patto di trasparenza

La città dichiara un obiettivo -->  Indica come intende misurarlo  -->  Pubblica il risultato --> Spiega ciò che è accaduto.

Questo costruisce una relazione diversa tra amministrazione e cittadini.

Non “abbiamo fatto molto. ma: “avevamo promesso questo risultato; questi sono i dati disponibili; questo è ciò che è accaduto.”

Il sistema deve essere comprensibile

Un Piano pubblico deve poter essere letto anche da chi non è statistico. Gli indicatori devono quindi essere: rigorosi ma spiegati.

Ogni numero dovrebbe idealmente rispondere a tre domande semplici:

• Che cosa misura?
• Perché ci interessa?
• Che cosa ci sta dicendo?

La misura della qualità

Alla fine, il sistema degli indicatori deve aiutarci a superare una domanda troppo semplice:

quanti turisti sono arrivati?

Per permetterci di chiedere:

che esperienza hanno avuto?

quanto valore è rimasto?

come si è distribuito?

quali effetti sono stati prodotti sui residenti?

come è cambiato il lavoro?

quanto è diventata accessibile la città?

quali risorse abbiamo utilizzato?

quali problemi siamo riusciti a correggere?

Il principio

Possiamo quindi riassumere il sistema di misurazione di Salerno Turismo Aperto con una formula:

misurare non per celebrare i numeri, ma per capire il cambiamento.

La qualità non coincide con la crescita. Un aumento moderato dei flussi può essere un grande successo se produce maggiore permanenza, migliore distribuzione, più valore locale e minori pressioni. Un record di presenze può invece essere un segnale problematico se coincide con congestione, deterioramento dell'esperienza o costi crescenti per la comunità.

Dal misurare al governare

Abbiamo ora:

• una visione;
• obiettivi strategici;
• scenari;
• azioni;
• indicatori.

Ma rimane una questione decisiva: Chi tiene insieme tutto questo?

• Chi aggiorna i dati?
• Chi coordina le azioni?
• Chi assume le decisioni?
• Chi coinvolge gli altri soggetti?
• Chi pubblica i risultati?
• Chi verifica che un problema venga corretto?

il Piano non può funzionare soltanto attraverso buone intenzioni o strumenti tecnologici. Ha bisogno di responsabilità chiare, cooperazione e procedure. Ed è il tema del prossimo capitolo: